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| 天普制药的人力资源管理 | |||||
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作者：邬周云 唐… 人气：235 全球最全的财富中文资源平台 |
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胡英雄： 广东天普生化医药股份有限公司人力资源总监 1988年7月，胡英雄大学毕业后进了一家邮电部的直属工厂，一干就是5年：3年研发和2年市场经历。1994年1月，他加入西门子公司，在西门子公司人力资源副理、总监的位置上总共工作了7年多。此后，加入普天集团深圳一公司任副总经理。直至2003年底加盟广东天普生化医药股份有限公司，并重新坐回了HR总监的位置。 在过去的一年多里，天普公司HR总监的职位一直虚位以待，公司也从未停止过寻找合适的人选。天普公司看中胡英雄，正如天普公司总裁所说："因为他接受过很多培训，有丰富的管理以及在外企工作的经验。"而胡选择天普的原因，"第一，天普在国内生化制药企业中处于领先地位, 在业界已经打造出一个好的基础和品牌；第二，产品有很强的生命力，天普公司的产品全部是由公司自主研发并具国际领先水平；第三，公司有个好的领导团队。"这些都增加了胡加盟天普的信心。 在天普半年不到，公司领导对他的工作给予了正面的评价：公司人力资源方面的制度更进一步规范化了，而且在公司营销中心的营销模式变革中发挥了重要作用, 达到了公司的预期效果。 从做研发、做业务、做管理，再到做HR，胡的工作经历使得他在做HR管理时比那些单纯的HR从业者有着更深刻的认识和更全面的执行力。使得他在HR方面比一般人"大有作为"。因为胡了解各个层面人员的心里, 知道如何激活各层面员工的潜力，让他们更有效地服务于公司，与公司共同成长。 至于为什么情钟HR？胡英雄说，因为自己喜欢跟人打交道，愿意去不同行业、不同领域接受挑战，这些有助于他今后职业生涯的发展。 在外企大胆创新 谈及当初自己进西门子，胡英雄笑称，因为当时进外企是一大"时髦"。但他之所以能够应聘上"人力资源部经理助理"之职，还是他过硬的英语功底帮了他一个大忙。 胡英雄说在外企工作的那段时间给了他一个很好的学习和成长的机会，而且外国人的工作方式和敬业精神给他留下了很深的印象。当然不同的企业, 不同国家的公司，工作方式都有所不同，像美国公司就比较重视结果，而德国公司则更看重过程, 在重视过程中保证结果。但无论哪个公司，都有可以让他学习的地方。 西门子公司人力资源方面的规章制度很规范。比如招聘制度。在招聘的过程中，无论职务高低，公司的老总们都会参加面试，面试程序非常严格。同时公司对员工个人的培训非常重视，每年会制定出提高员工素质的详细计划，而且计划不会因为个别员工的流动而搁浅。 另外，公司每年都会对员工的福利和薪酬情况进行市场调查，随时根据市场的行情进行调整。 在公司的管理上，西门子总部有一个总的框架，却没有要求每个分公司一定要生搬硬套。即便如此，也不是每一个人都愿意去打破这个早已墨守的"成规"。而敢于创新的胡英雄是那种热衷于"做出点什么"的人，在他任职HR总监期间，结合公司的实际情况，大胆做出了一系列改革。 鼓励基金：一般来说，这个基金是月工资的10%，每月存入固定帐户, 在一个合同期结束后一次性发放给员工，当作是对员工服务公司的鼓励。如果员工在合同期间中途离开公司，那么公司按照有关规定不给员工发放该基金。 此外，率先在公司内部推动使用互联网, 充分利用网络资源，公司每一个部门在内部网上都有一定的空间，介绍部门情况等, 以便大家沟通。由于公司内部通信交流都通过邮箱来完成，所以公司还提供了一些IP地址，使员工在外出差也可以登陆公司的网站，察看信息, 收发邮件, 实现办公无纸化和异地化。 改变单纯的"结果导向"模式 在胡英雄加盟天普前，天普已经走过了十年的发展路程，这次空降胡英雄，公司对他最大的期望，希望他能够把外企一些先进的理念、规范的操作融合到公司里来，使公司在规模、管理上都更上一个台阶。 天普曾经邀请北京一家顾问公司对其营销模式作诊断，诊断的结果是：公司的营销模式需要改变。所以，胡英雄当前工作的重点就是参与改变营销模式。他要对所有16个办事处的人员和组织架构进行调整, 改造。 以前天普对各办事处财务和人力资源的管理责任下放，各办事处相对"自由"。胡英雄上任之后就要配合公司推行规范化管理。其中一个重点就是从人力资源的角度对办事处人员进行资格审核，整合，给他们重新定位。 三个多月的时间里，胡英雄走访了公司的大部分办事处，跟其所到办事处每一个员工进行了一对一的面谈，通过这种无障碍的沟通他发现?quot;以前公司总部对各办事处的管理主要是以结果为导向，这样做一方面办事处主任拥有许多自主的权利，有可能使办事处工作效率提高，任务也会完成的不错。另一面，由于办事处员工的招聘和离职, 绩效考核不够规范，各办事处可以自主决定员工工资、奖金的发放，透明度不高，员工的福利待遇得不到保障。这样导致各办事处人员认识上的偏差：他们认为他们不是在为天普公司做事，而是为办事处主任做事，办事处的员工没有归属感，容易形成山头主义和利益小集团, 无法建设一支高素质营销队伍。" 在走访各办事处期间，胡英雄站在人力资源的角度跟每一个员工解释公司的制度以及具体操作方法?quot;公司方面为员工购买了哪些保险, 费用多少，公司怎样操作；工资多少，绩效怎样考核，奖金怎样分配等等。" 现在各办事处的员工统一由公司总部管理，公司制定了统一的制度，形成了规范的文字，并根据各办事处的业务量配置人员，以便能够以最佳的搭配完成任务。员工们都清楚各自的职责和利益。同时，公司为各办事处员工开设了个人银行帐号, 公司方面直接把员工的工资、奖金等存进该帐号。这样做透明度高，员工很踏实, 员工的各项福利有了保障。"公司对每个员工都是负责任的。"胡英雄很强调这点。 "因为我们建立了规范的制度, 现在大家都按制度办事了，办事处员工的工作积极性大大提高了。通过对办事处人员进行资格审核, 淘汰低素质人员, 引进高水平人才, 员工队伍不断壮大，素质不断提高，随着管理的不断规范, 我们的销售量会大幅度增长。" 激发员工的活力 因为对天普有了较深的认识，所以胡英雄对天普的定位很准确，不会一叶障目而不见泰山。在胡看来天普正处在上升发展阶段，公司业务蒸蒸日上。从人力资源的角度来讲，整个团队的素质相对较高，但是若想百尺竿头、再进一步，就需要更进一步加强团队合作，更进一步激发员工潜力。 胡英雄在和各办事处员工进行一对一的面谈过程中了解到公司部分营销人员还在"单打独斗"，缺乏团队合作。 "在现代日益激烈的商业竞争中，缺乏团队精神就意味着被淘汰，一个团队没有整体作战能力，即使是再多的'狮子'组成的队伍也还是一支'绵羊'队伍。" 发现这个问题后，胡英雄开始重视员工"团队协作精神"的灌输, 他积极倡导大家在内部多相互交流信息, 多相互分享知识, 多承担团队的责任, 努力为实现团队的整体目标作贡献。让每一个人都认识到"只有团结协作，大家才会有机会，如果单干，公司和个人的事业都没有前途"。这样大大激发了团队活力。 经过同员工以及管理层的交流，胡英雄发现公司人员的流动率很低，无论是管理层还是其他人员对公司感到比较满意, 这主要得益于天普"普天之下，唯人至上"的经营理念和科学的人性化的管理模式。但是在这种相对稳定的工作环境中，又出现了一种倾向，一些员工不主动学习新知识, 新技术，危机感和自我提高、创新意识不强。为了改变这种状况, 激发员工的最大潜力, 胡英雄积极主张公司制定绩效考核制度和激励措施，加强对员工的绩效考核；同时公司还从外部引入一些优秀人才, 这些新员工在进入公司之后，觉得自己有上升的空间、有更多的优势，于是在工作态度上就显得更为积极，工作效率和成果自然也比较好。新员工的快速成长给老员工带来了压力和危机感，使老员工不再认为来公司时间长、资历高是增长工资和职位升迁的资本，新老员工之间形成了一种相互竞争、积极进取、共同进步的局面。 就在员工的积极性被逐渐激活、团队意识越来越强化的同时，又有一件事让胡英雄深感不安：不久前，公司的一位经理提出辞职，胡英雄同他作了一次推心置腹的长谈。"那次谈话对我触动挺大的，他说他太累了，手下的人帮不上多少忙，无论大小，事必躬亲。" 也就是这一次长谈使胡英雄认识到"预防可能出现的人才断层危机对于天普来说已经非常重?quot;。除了引入人才外, 胡英雄随即向公司提出：加强培训工作，提高员工素质。胡英雄计划借鉴其它公司培训员工的成功经验：即在培训员工的同时，也为员工设计他的职业规划。"公司对员工的培训和发展同步进行--综合员工发展计划。锁定公司员工中的精英分子，为他们度身制定发展计划。同时通过与员工经常性的交流，了解员工的真实想法、掌握他们的需求，尽可能保证员工的个人目标与公司的整体目标一致。这样可以及时发现一些'不良'苗头，留住各岗位的骨干人才。与此同时加快培养新的骨干，做好公司的继承人计划，预防可能出现的人才断层危机。"让个人和 司都在这个计划中受益，胡英雄认为制定这些计划，都是从公司和员工双赢的角度考虑的。这既是天普公司育人、留人的具体措施，也是公司企业文化的一种具体展现。 |
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