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| 企业如何进行雇员流动管理（中） | |||||
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作者：佚名 人气：170 全球最全的财富中文资源平台 |
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从中期来说，企业应完善企业的培训及绩效考核制度，充分发挥员工的创新意识。 首先，企业应根据企业的需要结合员工个人对自身发展的期望进行合理的培训。随着市场经济的全球化，知识更新速度的加快，企业员工知识系统也需要同步更新。俗话说“要想马儿跑得好，应让马儿常吃草”。企业用人亦是如此，企业中即使有“千里马”，而不能及时“充电”，人才得不到必须的补充、充实、提高，人才的优势就得不到发挥，抓不好人才的培训就会落后，甚至遭淘汰。现代企业运转节奏快，每个员工都有许多工作，所以对人才的培训方式也要不断推陈出新，适应企业经营环境的变化，灵活多样，要有计划地进行，务必保证培训的效果。找准切入点，研究分析不同岗位、不同文化程度的员工乐于接受的培训方式和方法，突出培训内容的针对性。同时应将培训从一次性上岗培训向可持续发展的人力资源开发转移；从适应型、考核型向提高型、储备型转移；从注重学历向注重能力转移。 然而，现实却是严峻的，上海国际金融学院院长陆红军说，中国的企业已患上人才投资恐惧症。员工在企业长了本事就高飞，企业都成了培训部，给不给员工投资培训，公司领导们当然要掂量一下。他把当前我国人才流动现状总结为：“企业找不到合格的人才，机构留不住核心人才，出国热一轮接一轮，海归派归来又归去，从国企到外企都成了培养人才的学校，由人才流动引起的法律诉讼越来越多，人才大量流失并有扩大趋势。” 一方面，员工如得不到企业有效的培训，自身的知识技能得不到提高，不能适应员工对自身发展的需要，员工便会认为企业所能给予的发展前景已到尽头，没有继续发展的余地，于是员工便会另谋高就去寻找自己的人生价值了。另一方面，员工经过培训必然提高了知识水平和工作技能，提高了自身的价值，增强了在本企业和社会的竞争力，具有更强的适应能力和更多的选择机会。尤其是骨干员工，他们对企业的要求提高，同时又受到更多的外来诱惑，如果本企业没有很好地解决这一问题，这些员工可能也会另谋高就。这样，投入的人力、财力和时间都得不到回报，而且由于受训者是经过一定程序挑选出来的，有一定的经验和基础，他们对企业的发展有着重要的作用，所以流失的不仅仅是一部分人才，而可能危及基础，损失无法估量。 为了防止员工因此而流失，企业可根据培训的两种形式：普通培训、专门培训来采取不同措施处理。 一、普通培训。由于普通培训的技能对市场同行业的企业都有用，即普通培训存在外部经济性。在这种情况下，如果企业以支付小于受培训后员工的边际产出的工资水平来弥补培训成本的话，员工就有可能辞职到其它单位工作，因为调入企业没有支付培训成本，他们愿意支付与其边际产出相等的工资率。因此，企业一般应让员工支付全部的培训费用。由于培训会提高员工未来的工资，并增加就业机会，员工一般愿意支付这些普通培训的费用。而培训后回收培训投资成本的方法会增大企业投资的风险，因此，企业一般以事前扣减培训费用的方法，来规避培训后人才流失的风险。 二、专门培训。由于专门培训只有在提供培训的企业中有用，因此培训费用由企业全部承担会产生一定的风险性。如果由企业支付全部培训费用的员工离开企业去从事其它工作，企业就得不偿失了。同样员工在培训后离开企业也会蒙受损失，因为他在其它企业得不到同样报酬的工作。因此，企业和员工共同分担培训费用，并 享培训收益，从而建立起长期的雇佣关系。这样企业可有效地减少员工辞职的可能性，也可以收回成本。员工由于承担了一定的培训费用，同时享用培训收益，减少了主动辞职的可能性。 一般而言，受过专门培训的员工，比没有受过专门培训或只受到普通培训的员工更不愿意辞职。但员工选择离开本企业，追根究底无非是觉得自己得不到企业的重视、待遇不合理和得不到更好的发展等。所以为员工提供足够的发展空间是预防“人财两空”的积极的根本方法，企业应该从选定培训人员时就为其规划好职业生涯的发展。 其次，企业应建立合理公正的绩效考核体系及激励体系。 员工A和员工B是通过招聘同一批进入一家销售公司参加工作的，两个人各自有不同的工作方式，但表现都很出色，都有很好的发展前景。两年后，两人分别被提升为部门的业务经理。一次，企业为了扩大业务范围，需要找一位地区销售代表，这对两人来说都是一次不错的机遇和挑战，所以他们都提交了申请。但是确定哪一个人却让企业为了难，能力上两人不分伯仲，表现都不错。管理者便依据他们的工作方式决定让员工A去。但员工B却认为自己并不比员工A差，很是想不通，于是提出辞职，企业极力挽留，但仍无济于事，一个极具发展潜力的员工就这样白白流失了。后来企业发现自身的制度不太完善，缺少合理的绩效考核体系，而对于员工的奖惩和提升，都是由直接上级负责，主观因素影响较大，没有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本着公开、公平的原则予以反馈，就不至于流失这样一名得力干将了。而这种由主观因素做出的决定即使正确，也隐藏有很多的风险。 正如“经营之神”松下幸之助所说，“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”因此，必要的考核制度能全面、完整、深入地了解人才品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏，有利于企业人才的最优配置和工作的最佳安排。有利于增强决策的公平性，给员工以公平感，从而降低员工流失率。 为了避免产生不公平的现象，企业在制定出考核体系后，应注意一些问题。第一，绩效考核标准要清楚。管理者对表现“好”或“普通”的看法可能不同，对某些特性如“正直”更难客观评定，所以管理者必须对特性的意义及评定尺度有共同的看法。第二，避免产生“晕轮效应”。即不论员工对某些特性的实际表现如何，管理者一概评给同样的分数。第三，避免在量化评分过程中产生“集中趋势”。许多管理者在评分过程中都会避高避低，而倾向“中庸”的分值。第四，避免偏见。管理者如对某些特性的个体有偏见，而不论员工的表现如何，一概给予高分或低分。因此，不断完善和加强员工的考核，并根据考核的结果对员工进行必要的奖惩、升降级、任免、调动，就能够促进员工兢兢业业，努力上进，力争上游，充分发挥各自的专长和才智，从而形成良好的组织氛围，同时，导致工作效率的和公司效益的提高。 最后，鼓励支持员工尽己所能进行创新，并对员工的创新进行客观的评价。在新经济时代，创新是企业生存之本。美国诺顿公司与3M公司是一对著名的同行冤家。20世纪40年代，两家公司规模相近，旗鼓相当。但是到了50年代，3M公司的销售额已 是诺顿公司的2倍，70年代是6倍，80年代则达到8倍。时至90年代，当3M公司频频出现在《幸福》杂志最受人尊重的公司排行榜时，诺顿公司却因经营萎缩而被其他公司所吞并。令人不解的是，诺顿公司经营上并未出现大的失误，尤其是其组织结构和管理反映较3M公司更为完善，更具权威。研究一下这两家公司的发展史就会发现，他们同为规模庞大、多元化经营的公司，但3M公司和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的经营理念。当诺顿公司忙着构筑其精细的组织框架和复杂的管理体制，以利于筹划战略、配置有效资源、确定经营目标并控制经营活动时，3M公司却与他的经理们讨论创造一种能激发普通员工建功立业雄心的组织环境。3M公司不是把精力集中在控制新结构和体制拥有的权力上，而是集中在充分发掘每个员工的潜力上，让员工在各个岗位上都得到自由的发挥，从而使整个公司能拥有如此辉煌的业绩。 员工的创新行为是员工自信的表现，而业绩的提高和工作的积极有效则更加强化这种自信，这些充满自信并拥用创新精神的员工往往能与周围的同事以协作的精神促使工作顺利完成。这无疑为组织工作的有效提供了良好的氛围，同时也使组织内部显得生机勃勃，充满生气。所以鼓励创新的企业更能为员工的自我实现创造良好的工作环境，不断提升员工对企业的满意度。于是，当前人才流动存在的“人才越多的企业越吸引人才”便不难理解了。而那些不鼓励员工创新的企业往往过分注重员工对企业管理的一致性和服从性，不愿倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的状态中。在这种情况下，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能的发挥也受到限制；基层的管理者也失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心企业发生了哪些问题和如何解决问题，而只是干完规定的活。不间断的变革和高度不确定的外部竞争环境会使企业在日益激烈的市场竞争中逐步走向死亡，到那时企业吸引不到人才，更谈不上留住人才了。因此，鼓励员工创新的企业既能吸引到人才，同时也能更好地留住人才，大大降低了员工的流失率。 企业的管理者们都期望自己的员工具备创新精神，但另一方面又在有意无意地压抑员工创新的意识。实际上员工的创新是需要企业支持的，鼓励员工在工作中创新，能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。有调查表明，对于创新型的建议和计划，90%是不切合实际的。所以认清这一点对于企业来说很重要，企业就不必抱怨员工的创新都是无稽之谈了，而剩下的10%创新就足可以使企业保持发展和竞争力的优势。因此，当一位员工向企业提出一个创新型建议时，企业可能在直观上感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但无论如何，企业都应该首先对员工的做法进行鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，企业可以对员工表明对建议的真实想法，并鼓励员工换个角度进行考虑。这样就会让员工感觉到企业是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新的动力。同时，宽容他们的失败和挫折，使员工树立起承担风险的意愿和能力，在这种环境中，员工一定会变得自信和自强，从而有所创造和作为。 有时企业为了鼓励员工创新，在对待员工的创新活动时不能正确处理。对于员工提出的创新建议，虽然企业对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工实施。员工误以为企业对自己提出的建议非常满意，便豪情万丈地去做了，而当员工发现企业对自己建议的实施默不关心，无法得到进一步物力、人力的支持时，员工就会有一种被愚弄的感觉。 以对员工的创新进行实事求是、客观的评价，就会体现出企业对员工的尊重，而这种尊重本身就是对员工创新活动的支持，体现了公司对员工的关心。 |
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