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| 企业如何进行雇员流动管理（上） | |||||
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作者：佚名 人气：141 全球最全的财富中文资源平台 |
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在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持活力和创造力。但是一旦员工流动过于频繁便会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，其负面影响可想而知。 近几年来，随着通用电器、摩托罗拉、微软、IBM、朗讯、爱立信等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，截至2000年8月底，中国外资企业已达到41万家，雇用了2300万经过挑选的中国员工。一场外国企业与中国本地企业的“人才争夺战”也愈演愈烈。而前段时间有家企业正在申报一项填补国内空白的发明专利，可他们刚把申报材料送出去，专利局的人就告诉他们，该项技术专利已有人审批通过，申请人是从这家企业辞职不久的前任工程师。一个企业苦心策划多年的项目就这样泡汤，投资不见了，时间浪费了，机遇失去了，怎不叫人伤心，而这样的事情正越来越多地出现在各个企业之中。于是企业人力资源部门经理们都认识到了人才尤其是核心人才的重要性，纷纷采取各种措施，其中最常见而且最有效的一种便是高薪留人，然而在许多企业效仿的情况下，却出现了高薪也无法留人的情况，企业便如同失去了左膀右臂，市场竞争力大大削弱了。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89%的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。 于是，我们就需要思考这样一个问题：高薪为什么留不住人？ 人活着需要钱，但人活着绝不能仅仅为了钱。给予高薪不等于对人才的重视，给予高薪不等于就能留得住人心。除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有些少数企业根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只见得眼前利益，不懂该怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力。员工的心理因素和外部的竞争环境与内部的公平环境，现代激励概念已不再简单地把经济因素作为激励因子，而且非常注重非经济因素的激励因子。 当企业出现员工流失的情况时，企业应采取一系列的应对措施，制定出相应的短期、中期、长期留人策略。 一、从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失于未然。 首先，企业应第一时间介入员工流失事件深处，进行果断干预。Cypress半导体公司的首席执行官T.J.Rodgers就是“果断干预”原则最坚决的奉行者。不论什么时候，如果企业中有位关键员工提出辞职，他都会放下手头的一切工作，亲自过问。他与员工的交谈不能称作“辞职面谈”，因为他会尽一切努力阻止离职的情况发生。这样的谈话甚至与和新聘用员工的面谈一样严肃认真。这种面谈中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放在桌面上，然后逐步解决。如果企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那就不大可能会有其他企业提出本企业所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，企业才可能失败。在面谈中至少要涉及到这样一个方面，如果员工要打算到别的企业发展就只能从头开始，而在本企业他已经建立了自己的声望，对于他自身的发展，本企业更具有优势。当然，企业还应表现出诚意来，证明自己有能力给予员工更好的物质待遇和发展前途。最后，在面谈结 前，仍应要求员工当面打电话回绝对手企业的邀请。调查表明，对于普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但如果是企业中高级的重要人员，就要制定相应的更加具体、更加个性化的解决方案。 而对员工流失的行为，企业大可不必不自信，坦然对待更能展现出企业宽博的胸怀，也才能收到良好的效果。日本著名的企业家松下幸之助在这方面也有其独到的见解。他认为，员工跳槽说明他看清楚了企业存在的不足，所以，对每一个提出离职的员工，他都亲自征求意见，请其谈谈企业的不足。员工会因这礼遇而感动，常常倾其肺腑之言。这样，企业找到了存在的不足，受益匪浅。另外，松下还不时请那些跳槽的员工回企业座谈，让他们为企业挑毛病，出主意。企业以博大的胸怀善待跳槽员工，还感动了其他员工的心，增强了企业的凝聚力。员工的跳槽对企业来说是损失，但能坦然对待，正确处理，就会变被动为主动，使跳槽员工成为企业新的财富。 其次，及时及早的收集信息也是减少员工流失的短期解决方法。对诸如工作满意度、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行资料收集、分析，对分析结果进行量化，同市场正常情况进行对比，根据反馈结果采取必要措施进行改进，从而防员工流失于未然。 最后，留人从招聘员工开始，强调用人首重人品。通过事后干预来处理员工流失是许多企业不愿看到的方式，而留人实际上在企业进行招聘员工的活动中就已经开始了。国泰航空公司空中服务总经理Tom Wright说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。”富大公司总裁袁立提出了人才使用“三可原则”，即可信、可服、可用，贯穿起来就是良好的品德修养、人际关系；为事业的奉献精神、为企业的服务观念；真正融合到企业文化中的适用人才。他更好的阐释了用人重品、留人留心这样的战略思想。以往，企业招聘和评价员工，首先看重的是能力：英语水平、计算机水平、写作能力、相关证书等等，这些固然重要，但是这种重才能轻人品的用人观往往反映了企业经营理念的滞后，跟不上时代和经济发展的要求。 在“德、能、勤、绩”的考核原则中，把“德”放在首位，足可以说明员工的人品对企业的发展所具有的重要作用。随着企业的成长，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来，决策管理层的官僚主义、主观主义、员工对工作的不负责任，就可能使决策和决策的执行出现失误和错误情况。这种失误和错误情况所造成的影响在时间和空间中的延长和放大，会给企业的秩序和运行带来无法估量的损害，降低企业的信誉度，降低企业整体的凝聚力和整合力。对企业中忠诚员工的积极性产生消极影响，甚至对优秀员工产生排挤效应，降低他们对企业的认同程度，出现企业所不愿看到的员工流失现象。这些忠诚员工的流失则会令企业的长远发展目标难以实现，这是企业最大的损失。同时，重能力轻人品也会使员工在跳槽的时候，带走或窃核心技术机密、另立“山头”与原企业恶性竞争等。 有位经济学家提出一个公式：人品加质量等于品质。这里的“质量”，是指产品的性能、材料、使用期限、外观等技术指标。“品质”是指消费者对产品满足时常需要的品位、知名度、名誉等的客观评价。“人品”就是人的思想品质、职业道德、责任心等。公式告诉我们：人品决定着产品质量的品位。无论什么产品，从生产过程到流通领域，再延伸到消费者手中，整个过程不仅仅是人与物打交道，而首先是一种人与人的关系。产品品质最终还是人对人要讲良心、讲信誉、 责任。从某种意义上讲，市场经济是一种人格经济。谁具有高尚的人格和道德，能够坚持正确的经营方针，始终为客户着想，以一流的产品和一流的服务为顾客效力，谁就会获得他们的信赖，从而实现良好的经济效益。企业树立了良好的形象，提高了社会声望，企业员工也会有一种自豪感和满足感，员工往往以在此企业中工作为荣，这样人才流失就会大大降低。 一些跨国公司在全球化过程中就非常注重道德建设，他们以良好的道德形象来升值公司的无形资产，参与世界市场的角逐。惠而浦公司著名的“恒久价值”观，就是成功的典范。包括员工的相互尊重、诚实正直、多元化和团结合作，这些价值观规范了惠而浦公司员工的言行。惠而浦认为，如果一位员工不能诚实地工作，即使能在短时间内带来效益，但也不可能带来长远的利益；如果一位员工不能公正地做一件工作，那么公司的声誉就会受到损害。公司致力于排除各种交流和合作的工作环境。因为企业要成就的是一番长期事业，容不得半点短期行为，所以真正有经营眼光的企业十分重视忠诚员工队伍的建设，这样可使企业的核心价值观、经营目标得到全员的认识、认可、认同、认定，上下一心，同舟共济，促进企业不断发展壮大。 |
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