三株的复原，是企业全局的复原。它从未彻底失败，也从未真正重新站起来。虽然现在每年仍有上亿元的销售额，但鼎盛时期的辉煌，已经是一个遥不可及的梦。三株也从没放弃过卷土重来的努力，从常德事件致使整个企业一落千丈之后，他们就积极自救，但他们始终没走出人心涣散和舆论不利的困境。
　　事实上，三株也有不少的机会东山再起。我们在北京采访了刚刚离职的三株前总裁张蔷（现为北京创世德康保健品营销公司董事长）。她承认企业复原的根本是人心，其次是组织构架的重建，第三是各种激励机制，然后是其他种种细节。
　　自我疗救四大步
　　让我们先来看看三株可能复原成功的地方在哪里。
　　（一）有条不紊地进行收缩。常德事件之后，三株必须收缩。1998年6月，三株公司开始对总部人员进行培训，培训后的人组成8个工作组，奔赴不同的地方开始“清算工作”。将分公司大部分撤销，少部分合并。1999年底，三株公司最后一个工作组胜利班师。15万营销大军静悄悄地“下岗”，他们纷纷奔向其他医药保健品企业的营销部门，迅速地成为其中的骨干与核心。直到2000年初，三株集团分公司缩编为40个，员工不足1万人；总部员工“甩干泡沫”之后，仅余30号人。
　　清算之后，好的分公司和尚未离去的优秀营销人才，几乎都留了下来。他们看到了总部的革命，他们也看到了即将到来的希望。
　　（二）两权分离。2000年春天，吴炳新向每一个总部员工宣布，推行新的企业经营模式：即企业股份化过程中，不再需要每个人具体的资本投入，而是把经营者、高层管理者的知识资本作为一种投入，折算成一定比例的经营股份；同时，实行产权和经营权的彻底分离，自己辞去集团总裁职务，由张蔷出任集团总裁。并规定：
　　完全按照《公司法》规定来划分总经理的职责、权限、利益和风险；最高经营股份可拿到20％，这是一个集体股份，分配权在于总经理；董事长必须恪守自己的职责权限，即大的战略投资决策；总经理必须恪守自己的职责权限，即负责整个集团的运营工作；监事会必须按照双方签署的文件，加上公司的财务制度和国家有关的会计制度、税收制度进行监督检查；以集团总部模式为蓝本，集团属下7个经营实体，全部实行产权与经营权的层层分离。
　　（三）保留三株品牌。常德事件之后，三株品牌几乎成了“鸡肋”：用之无味，弃之可惜。但张蔷认为：“三株的‘污点’不是由于自己的问题，尤其不是由质量问题引起；而是好比你穿了一件很干净的衣服走在路上，一辆车擦身而过，泥浆溅到你的身上……这样的‘污点’，最多只是一个清洗的问题，而不是衣服要不要的问题。”因此吴炳新和张蔷共同决策：继续沿用三株品牌。
　　（四）调整产业方向。从2001年开始，三株集团退出了生物肥料和医疗器械两大板块，重新确立了3个产业方向：药品、保健品和化妆品。3个产业中也有轻重缓急之分：保健品利用消费者过去的忠诚度，适度恢复，但“不可恋战”；化妆品以“生态美”的品牌独立推广，努力做大；而药品尤其是中药产品，则成为当前三株集团重返竞争市场的主力部队。
　　然而，这么多年的努力过去了，临危受命出任总裁的张蔷也励精图治了，也饱经沧桑了，也心力交瘁了，几乎留下来的每一个人都在竭尽全力，但企业就是不能东山再起，甚至外界再也听不到它的声音。这又是为什么？　　
　　假如……
　　我们再来看看三株至今复原不能成功的原因。
　　业内人士认为，其实三株的失败，不是常德事件的失败，而是在这之前平安时期企业复原力（自我修复能力）打造的失败。