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| 专注透明稳健——郁亮回首万科20年 | |||||
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作者：佚名 人气：600 全球最全的财富中文资源平台 |
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作为中国大陆首批公开上市企业之一，成立于１９８４年的万科，迄今已经拥有２０年的实践和积累。２００３年，万科销售收入６４亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。截至２００４年６月３０日，万科集团总资产规模１３６亿元，净资产５６亿元，并在过去２０年内实现了持续增长。 郁亮认为，万科走过２０年很重要的一个原因，就是万科一直有真正的文化。“对于一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三五年的情况是比较多的。而我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。 “在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳。稳健是什么，是指你在经济管理中，要预留政策变动的空间，比如说，宏观调控是不太好预测的，但你不能因宏观调控不能适应就赖别人，你必须为它留出空间来”。 郁亮说：“也要给自己留下犯错误的空间。万科过去的２０年里面，市场的变动、政策的变动无疑是巨大的，中国整个社会的变化非常巨大，而万科仍实现了稳健的快速增长，原因就在于“万科是少有的经历了中国房地产完整发展周期的企业。我们经历了１９９２、１９９３年的高峰期，经历了宏观调控的冰冻时期，经历了１９９８年的复苏期，我们在对增长充满渴望的同时，为可能发生的变动预留了调整的空间，保持了一种稳健的步伐。 “未来五年，我们定的目标是３０％的增长，这个增长速度在业内算是低的，很多人会有更快的增长速度，但是我们不看某一年度，要看长远，如果说十年之内，都能有３０％增长，这家公司很优秀，这就是增长的理解。” 惟有专注才有可能比别人成功 仅仅从结果上看，万科的发展比较顺利。从整体上看，万科持续２０年实现了盈利和增长；从分项业务看，万科在历史上曾经进入过十多个领域，几乎毫无例外都获得了成功。在深圳甚至赢得了“投资金手指”的称誉。 然而从过程上来看，万科绝不是没有遭遇过逆境，也不是没有走入过误区。在面对自己曾经的失误时，万科十分坦诚。 郁亮说：“我们其实走了不少弯路，比如说一开始的多元化，还有‘什么城市赚钱就到哪里去’的机会导向主义都给我们带来了损失。所以我们和海尔这样的大集团之间还有很大的差距，因为他们一直走专业化路线。只有专注，你才有可能比别人成功。” １９９７年开始，万科在地域上从原有的十几个开发城市收缩到六个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。 面对外界普遍的疑问，万科坦然承认，自己的第一轮城市扩张是头脑过热的表现。而业务的收缩，是因为万科认为即使只做住宅一种业务，自身的专业程度也还大有提升的空间。 这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升，而专业能力的提升，正是为下一轮扩张聚集“内力”。从２００１年开始，万科再次迈出扩张步伐，目前已经进入１９个城市，并在新进入的全部城市均获得成功。 与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。尤其在２００１年转让万佳百货时，许多外人都为之扼腕痛惜。把正在下蛋的母鸡卖掉，需要的不仅是智慧，更需要勇气和魄力。 到２００３年，万科无论销售额、利润还是增长率，在行业中和自身的历史上，都呈现形势一片大好的局面。然而，就在此时，万科对自己进行了深刻的反省。在内部论坛上，郁亮提出这样的问题：万科离死亡有多远？ 经过审慎的思考和分析，在２００４年中举行的集团员工视频会议上，万科提出“有质量增长、均好中加速”，要求以国际最优秀企业为标杆，对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短３０％到４０％，在负债率不变的前提下，提高净资产收益率３个百分点。 郁亮认为，中国公司选择多元化，本质上讲是市场起步阶段粗放性的一种体现。中国公司在过去若干年的竞争中，大多是围绕机会或关系在竞争，直至今日，仍有无数的公司前赴后继地热衷于手机、地产和汽车，而做地产的也不少热衷于做其他产业，“早期形成的‘机会主义’习惯仍在作怪，而要成为真正成熟的企业，一个必须经历的过程，就是告别粗放的多元，坚定不移地走专业化的道路”。 万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。 遵守规则的人最轻松 在地产行业中，万科各方面的能力往往得到种种好评。但是，始终有一个问题是众多评论“忍不住”提及的。那就是：“万科拿不到好地”。而在万科的投诉论坛上，我们也看到，最激烈的投诉往往是关于红线外的环境问题。比如噪音、污染、堵车、教育配套等等。 确实，万科早期拿到的土地，基本上都在城乡结合部，说得难听点，就是“其他开发商不要的地才给万科”。而万科在市区繁华地带屈指可数的几块土地，也差不多都是几经转手后以高价购得。 “最优秀的公司得到最糟糕的地块”，一方面它与行业状况有关：中国最初涌现的大地产商，都或多或少具有土地资源上的优势，万科是没有任何政府背景的惟一特例；另一方面，也与万科坚持规范运作，拒绝以台下交易获得土地有很大关系。 万科的“固执”使它失去了许多业务机会，不少人会觉得这是遗憾的事情，但万科人并不这么认为。在他们看来，遵守规则的人最轻松，引用王石的话，就是：规范做事，睡得着觉。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。郁亮说：“我们的职业化训练，从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益，不会要你拿将来的职业生涯做赌注，这在不少公司很难做到。” 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。“近来不少从万科走出的人才纷纷回头，”郁亮说，“我们对回流人才都当作新人看待。” 宁愿“牺牲”部分效率保证均好 对于“均好”，有一个最通俗易懂的比喻，就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。郁亮称，万科在成长的过程中一直强调均好性，不断发现自己的短板加以修正，力争没有明显偏差。 一般谈到企业的“均好”，指的是财务指标的均好。比如利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力等等，在各个方面没有明显的缺陷，就是均好。 但从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在这一层上，万科已经凭借在上市公司中名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。 均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。 从具体的管理手段上看，万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了３５％的权重。 而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。” 万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中７８％表示对产品和服务感到满意，６３％表示将继续购买万科的产品，６８％表示愿意向亲友推荐万科。 郁亮介绍：“万科的总部控制能力很强，我们实现了信息的扁平化，资金、资源的统一管理以及人才的统一调配。这样我们在运作过程中由于周期较长，可能会失去一些机会，损失部分效率，但是为了维持均好，我们宁愿损失这部分效率。” 北京的战略失误造成了被动局面 谈到万科，就不可避免地谈到北京万科，郁亮承认：“北京万科在整个万科系统里面，业绩水平是不理想的，我们在北京的项目是最少的。这里有很多的原因，有历史包袱，有市场条件限制，也和总部关注的重点有关系，比如说我们前段时间重点放在珠三角，去年放在长三角，北京、天津重点放在天津。天津已走入正常的轨道，现在开始把重心放到北京。” 郁亮并不讳言：“万科在北京做得不理想，主要还是我们自己的原因，我们当时在策略上失误了。１９９３年我们进北京，在顺义做城市花园其实很成功，但是那时我们一味想进城，现在万通开发的万泉新新家园、亚运新新家园那两块地，我们当时都有机会拿到，但是放弃了。这样就失去了一次良好的扩大‘地盘’的机会。因为我们想进城发展，我们不满足于做城郊发展商。可是北京这几年的发展趋势很明显是往外走，我们往里走并不合适，可以说是发展策略上的这次失误，造成了我们在北京目前的被动局面。” 对于北京市场，郁亮还是十分有信心：“万科十分看好北京市场，上个世纪是珠三角飞速发展，到了本世纪长三角迎来了大发展。每个地区大发展的时候都得到了一定的政策倾斜，现在我感觉这种政策优惠在长三角已经快用完了，因为长三角电力缺乏。而北京从来没有缺过电，所以我们下一步的战略重点将是以北京为中心的环渤海地区。” “‘８·３１’的政策变动使我们对北京市场更有信心，北京市场的透明度和规范程度提高，对于我们这种按照市场规律运作的规范化企业来讲，应该说是一个‘福音’，比如土地获取方式就进入了市场化，我们也要学会‘鸡蛋换粮票’。所以，下一步我们会加大在北京的投入，不仅是钱，还有人力资源，我们会在城里城外尽快拿地。我们希望通过两年的努力，北京公司能在规模、赢利、团队各个方面有一个全新的面貌，能够达到集团目前正常的经营管理水平。我们希望京津和珠三角、长三角一起形成三足鼎立的局面。”郁亮说。 财经时报 如斯 |
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