规模经济这个名词可以说是这些年来我们听得很多的一个术语了。其含义是随着制造商的产品的产能产量的不断增大，其制造成本就被大宗交易的原材料价格、工艺日渐熟悉的人力资源和日渐标准化的管理水平摊薄。各环节都共享了规模经济的资源，由此获得了相对低成本的竞争优势。在世界竞争战略专家迈克尔波特的竞争优势论中，对于总成本领先优势给予了特别的提及。

　　规模经济最大的特点是，采用规模经济会迫使新的进入者开始进入时就必须是大规模的生产，因而增加了投资风险。现有企业能以打价格战的优势，迫使新进入者在不具有价格优势的情况下，不敢贸然进入。

　　另外在生产实践中，我们常常会发现，同一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着生产经验的增加而下降。成本之所以会下降，是由于工人们改进了工作方法，提高了效率，如对生产工艺和布局的合理改进、专门设备的开发、设备的更好运转、产品设计上的改进等等。经验还能够降低市场营销、分销以及其它领域的费用，如生产或生产中的经营管理费用。几乎每一成本项目都需经过经验效果的检验。我们称之为经验曲线。经验曲线的增长更为企业实现规模经济如虎添翼。

　　我国黑色家电的巨头格兰仕集团在构筑总成本领先的竞争优势上堪称表率。格兰仕以产品集中战略为纲，专注于微波炉的生产，从做OEM起家，在为国外大公司代工的同时，巧妙的利用了资源，打了个漂亮的时间差，利用外方提供的技术和设备资源，在完成代工产量的同时，以本土低廉的人力成本和连班制开工方式生产微波炉系列产品，搭便车获得了丰厚的利润，更获得了总体生产成本降低的竞争优势。其后的数年来，格兰仕以总成本优势领先为核心竞争力，屡屡掀起了一次又一次的降价风潮，并因此获得了“价格屠夫”的称号，同时也取得了占有微波炉全球市场份额35%的骄人业绩。对于正在发展中的国家的发展中企业来说，不能不说是一个奇迹。但是，在保持了数年的微波炉市场魁首地位之后，格兰仕不甘寂寞，又大举进军空调行业，格兰仕作为空调业中的新品牌，今年2月，发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%。继2月份刚刚对高档空调“动刀”之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉“下手”，降幅高达25%，直逼中低档价格底线，对于格兰仕祭起的价格屠刀，消费者的反应自然依旧是拍手称快，市场的反应非常热烈。

　　格兰仕以总成本领先的优势构筑了坚固的进入壁垒，使得一些意欲迈进微波炉行业的厂商望而却步，改弦更张。而格兰仕更是把价格优势作为了无往不胜的利器。难怪格兰仕公司的副总俞尧昌说：格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。在前不久做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去，打它一个明明白白”。

　　对于突破总成本领先优势制造的壁垒，许多企业是徒然兴叹的。因为，一旦竞争对手拥有了这样的优势过后，几乎就等于干什么都是对的。只要不发生严重的偏差，其优势就可以得到持续的保持。而突破这一壁垒可能就只有待机而动了，譬如一些具有成本优势的企业，往往都会受到利用优势多元化扩张的诱惑。此举将使得该企业的资源大面积的分散，再也无法专注于产生成本优势的主业，一但该公司转产或者开发新的技术，经验曲线就变成了零，无任何价值，而且还必须投入很高的转换成本，因为转产或者新技术开发出来以后，有可能无法余原来的资源产生整合成本的效应。从而失去了壁垒作用。也许这就是突破壁垒的机会。

　　在传统的产业生物链中，供应商、制造商和渠道分销商都是各自为政的，彼此之间完全属于独立的利润体的交易关系。其交易的成本和收益随着行情和各自的价值体系而变动。但是，随着竞争环境的日益激烈，企业发现仅仅依靠在制造环节和分销环节上的竞争已经远远不能满足要求了。

　　对控制产业生物链上游资源的尝试，长虹彩电早在几年前就敢为此举。当时正处在中国彩电业竞争空前激烈的战国时代。康佳、长虹、创维等彩电巨头挥戈催马，气吞万里如虎。几大巨头掀起的血腥价格战使得彩电产品的销售毛利不断摊薄，这时，长虹厂老总倪润峰秘密筹划了一个惊人之举，其间的某一天，几个长虹特别任务小分队秘密出发了，他们的任务是分别到国内各大彩管厂秘密收购彩色电视显像管，试图在一夜之间基本垄断上游资源，制造牢不可破的进入壁垒，实现“彩电之王”的战略构想。虽然此举并没有获得完全的成功，但其强大的魄力还是让国内彩电诸侯都着实紧张了一回。

　　另一个更加典型的案例发生在索尼的BETA录像机与松下的VHS制式录像机的竞争之间。

　　索尼公司开发出当时定位为家用录像机的BETA录像机后，迅即在世界许多国家各大城市举行了丰富多样的推广促销活动，他们拍摄了许多优美的风光片和广告片通过录像机播放给消费者免费观看，向消费者展示BETA录像机清晰的画质。一时间产生了巨大的轰动，观者如潮。但是出乎索尼人意料的是，看的人够多，买的人却少的可怜。而这时的松下公司VHS制式录像机的决策者区剑走偏锋，避开索尼的锋芒，进行着一项秘密的工作，松下公司发现，虽然索尼公司的BETA录像机的质量很好，但是市面上流通的录像带很少，而且节目题材资源也显得很单薄，消费者购买录像机后可看的片源缺少保证。之后，松下公司VHS制式录像机决策小组派员秘密飞赴美国好莱坞，委托制片商将很多经典影片和精彩的电视节目制作成VHS制式的录像带，他们并且与片商签订了排他性协议，协议中规定片商在合同期限内不可以生产BETA制式录像带，由此松下的上游资源垄断壁垒构筑“竣工”一招漂亮的“过河拆桥”自己过了河，却将对手阻挡在了河的对岸。一时间松下的VHS制式录像机销量大增。而质量并不逊于松下VHS的索尼BETA制式录像机只得改弦更张，成为了全球许多国家电视台的专用设备。

　　通过以上案例给我们的启示是显而易见的，通过与上游供应商结成战略合作伙伴关系，可以获得比竞争对手更大的竞争优势，使你在竞争中游刃有余。显然，上游的供应商与最终产品制造商一样非常之多，各企业对垄断上游资源的斗争必将使得供应商之间的竞争迅速升温和演变，这时，战略合作伙伴之间的战略协作就显得重要了。供应商取得的优势越大，你的优势也就越大。这也就是我们常说的“帮助客户成功就是自己的成功”的本质吧！

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