对于许多企业来说，掌握了新技术，开发了新产品，占据了市场优势还并不能稳坐钓鱼台。在瞬息万变的现代竞争环境中，任何的竞争优势可以说都只是相对的和暂时的，新的技术每天都在诞生，每天都有新产品上市，每天都有无数的资金注入许多企业，每天都有很多的战略联盟诞生。在这样的竞争条件下，企业要做的就不仅仅是具备创造竞争优势和利用竞争优势的能力，而更加需要具备得的是获得能够持续保持竞争优势的能力。　　

　　按照迈克尔波特的五因素模型，一个行业中的竞争，远不仅仅止于在现有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本力量，即潜在的进入者（新进入者）、供方侃价实力，买方侃价实力、替代产品以及现有公司间的争夺。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度。同时也决定了行业最终的获利能力。即说明了一个行业的获利能力和水平并非取决于其产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于其竞争性框架的结构特征。　

　　所谓构筑进入壁垒 简单得说，就是在某一行业里，当一个企业的某一产品获利丰厚时，也会吸引其他企业的注意。无论何时，只要有新的对手进入你企业所在的行业，都会以它的优势和实力带来大量的资源投入，与现有企业争夺市场份额，其结果引起价格下降，成本上升，导致企业的利润减少，甚至对现有企业的生存带来极大的威胁。如果现有企业充分检视自身的五种基本的竞争力量，做好充分准备，利用企业自身的某些优势资源建立阻止竞争对手的进入得屏障，给予新进入者以坚决反击，则会大大减少这种威胁。

　　为了不断的更新换代自己的产品，获得消费者持久的亲睐，企业都在不断的进行新产品的研发，譬如一些知名的企业如微软、IBM、通用、我国的华为等，他们的新技术新产品的研发速度是惊人的，平均每天最多时竟然有数十项新技术成果问世。

　　对于新技术、新产品的问世，特别是对于一些具有极大发展潜力的技术，许多企业是垂涎欲滴的。特别是当这种技术研发成本较高时，就更是如此了，一大堆梦想钻空子搭顺风车的企业千方百计的寻觅机会进入盈利的行列。而拥有技术的企业则同样的千方百计的阻止竞争对手的进入，这个时候为新产品申请专利就成为了有效的方法。

　　上世纪中叶施乐公司发明了复印机，掀起了一场划时代的办公室革命，购买复印机的公司趋之若骛。昂贵的售价为施乐公司带来了巨大的利润。面对广阔的发展前景和巨大的利润诱惑，在日本的佳能、理光等企业更是处心积虑的筹划进入复印机制造领域，为了对抗强大的施乐这个庞然大物，这几家公司联合了其他几家公司准备与施乐竞争。而这时的施乐公司为了阻止这些公司的加入，先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为10年，也就是说在10年内，佳能、理光等企业要想参加竞争游戏就变得遥远了起来，由于施乐公司设置的专利壁垒，使得这几家公司只得望“机”兴叹。最后这几家公司在佳能公司的带领下，开发了小型复印机技术，这才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。

　　对于新技术的拥有者来讲，为技术申请专利保护的确是一个好方法，但需要注意的是，可别忽视了某些细节，譬如忽略了对一些外观特色，如颜色、形状、大小等环节的申请，否则的话就容易造成一些企业虽然并不完全具备这项产品的关键技术，但是在产品外观、颜色、形状、甚至是一些转弯过渡的地方都极其相似，对你的目标消费群体造成误导。宝洁公司的海飞丝洗发水就被一些仿冒者使用相当近似的颜色和包装，就连商标名称也好象海飞丝的变形字，其实它的产品名是“海青丝”。

　　而对于试图进入新产品新技术领域的得加入者来说，也并不是完全没有路径的。上面案例中描述的施乐与佳能等公司的竞争就是一例。在施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护面前，佳能们没有消极的等待、也没有盲目的正面对抗。而是选择了从市场上去寻找进入该领域的机会，佳能公司对购买施乐复印机的的客户进行了调查，终于发现了一些现有客户对施乐复印机的潜在抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等，佳能公司具有前瞻眼光看到了小型复印机的前景，佳能们进行了专门的研发，成功的开发了小型办公和家用复印机，联合理光等公司一举杀进了复印机市场。所以对于试图突破专利壁垒的企业来说，避开常规的思维发想方式，反向从消费者脑海中去寻找突破口就是一个突破专利的捷径。

　　毫无疑问，价格因素是决定商品售卖业绩的最重要因素之一，正是因为如此，价格战也就成为厂商之间展开激烈竞争的利器。在世界商业史和许多的商业教科书上，对价格战是痛斥已久的。那么是否价格元素只能作为消极价格竞争的工具呢？目睹了数不胜数的价格战场景，我们不禁要问。

　　的确，价格这把双刃剑用的好时获利不菲，用的不好反伤自身。利用价格工具构筑竞争壁垒却是一招攻守兼备的好棋。

　　惠普公司曾经为世界众多品牌正确和巧妙的运用价格工具构筑进入壁垒作了优良的示范。其时惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新型的打印机能够获得更佳的打印质量，大大的提高了打印机的性能。这时，惠普公司面临定价的选择，究竟是凭借新技术优势制定高价格入市呢？还是保持原价不变呢？抑或是适当提价呢？或者提价多少呢？

　　也许你会认为，既然惠普公司在研发上花费了很大的成本，当然是应该以高价入市啰！说到这里，笔者想要问你了，你究竟想保持持续的获利还是只想赚一笔就走呢？别忘了，当你在一个行业里独享暴力时，在圈外时刻都有无数双贪婪的眼睛在盯着你，随时准备一拥而上，瓜分蛋糕。就想我国前几年的VCD之战，产品刚刚问世售价曾经高达5000元以上，面对暴力，一大堆企业蜂拥而上，一夜之间全国各地冒出了大小数百家VCD生产厂商，整个业态陷入了无序竞争的泥潭。在巨大的竞争压力下，各厂家相互压价，短短两三年时间售价暴跌十多倍，最后甚至一台VCD机的售价仅仅不到500元。整个业态的价值体系全线崩溃。

　　而我们反观许多著名的跨国公司，他们的许多产品常常能够保持较长生命周期的获利，这是为什么呢？让我们来看看惠普公司的这款打印机是如何以定价策略构筑进入壁垒，获得较长生命周期的持续获利的。

　　惠普公司高层这样分析，目前市场上竞争对手的同类型打印机的售价在150美元，如果惠普新型打印机倚仗新技术而制定高价格，例如定价到250美元，这样的话，惠普公司可以赚到100美元，产品的毛利率就形成了成倍翻的暴力局面。虽然惠普公司会获得短期的暴力，但是这样的价格体系必然会吸引大堆的追随者加入，因为巨大的利润空间必然使得这些企业敢于花费研发成本，而后入市以略低于惠普打印机的价格销售，以获得利润，而其后进入得厂家又会以低于上一家的价格销售，最后的结局可能就是一窝蜂上来打，相互杀价，最后打垮惠普自己。

　　那么惠普怎样定价的呢？惠普决定将价位定在185美元，摊上研发成本后惠普公司虽然只可以赚到25美元/台，但是却可以有效的阻止追随者的进入，当意欲追随者花费研发成本和时间成本后加入竞争时，惠普的新产品已经开始赢利或者已经收回了成本，一旦新对手加入竞争，惠普立即可以将价格调到160美元——175美元之间，新对手将无法以如此的低价格分摊成本，赢利也就微乎其微了。由于在这项技术上惠普公司是市场领先者，他的价位也就代表了本项技术革新的标准价位，消费者是绝对不会再接受更高的价位得，除非新加入对手又有了技术创新，那就另当别论了。

　　利用价格工具制造进入壁垒并非是想当然而为之的事情，它必须有一些足以支持此战略的先决条件，譬如拥有新技术优势，拥有成本优势或者具有强大的资金实力等。

　　而意欲突破因价格制造的壁垒，你可能因为不具备资金实力、技术优势等原因而苦恼。但是你也有不缺的资源，那就是你的顾客，诚然，拥有价格优势可以使你获得更多的顾客，但是从顾客细分的角度来看，并非所有的目标顾客群体都把价格作为唯一的购买决策依据。顾客对于商品的购买决策总是在充分的权衡质量、价格、功能、利益、服务等完整产品的组合元素来决定的。那么现在你要做的就是从顾客的心理层面分析其潜在的一些需求，譬如部分顾客虽然对竞争为手的价格优势所吸引，但是如果你发现顾客对该企业提供的服务还存在着潜在的抱怨的话，那么这也许就是你突破对手进入壁垒的突破口。

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