由于我们过去的广告宣传，对顾客的周到服务，以及产品的特色或由于第一个进入而使我们获得了该行业的商标信誉和顾客极高的忠诚度，顾客已习惯于消费这一产品，所以这就迫使欲进入者它迫使新进入者动用大量的资金、精力和时间去努力消除原有的顾客忠诚。这些努力常常伴随一个较长的过渡阶段的亏损，增加了进入者的难度和风险，进入者一但失败，将付出惨重代价。所以产品差异化往往令进入者望而生畏。

　　在全美航空业的竞争空前激烈时，资本实力比不上美联航、新大陆的西南航空公司却连年赢利，令到行业内的老大们也不得不服。为什么呢？除了我们都知道的西南航空公司在“缩短门到门的旅行时间”的差异化战略指引下的系列战术，诸如：统一737机型、节省零件费和技师工资；只飞短途航程，不提供行李转机服务、缩短飞机起降时间，增加飞行班次；不提供机上餐饮，空出空中厨房设备，多加座椅，增加载客率；以及在一系列减低成本的措施下吆喝出的“低票价”策略。而最吸引人的地方莫过于该公司向消费者们承诺的“快乐旅程”了。大家一定会认为，这样的口号我们听得太多了，早就麻木不仁，无动于衷了。的确，许多企业都乐于大叫这样的口号来吸引消费者上钩，但是，等消费者把单买了。情况可能就不会一样，根本就不要谈什么体验了，甚至令到消费者反感和恐惧，这样的例子可谓俯拾皆是。那么西南航空公司是怎样做的呢？很多乘坐过其航班的顾客都曾亲眼所见：为了大家能够体验到“快乐”旅程的承诺，西南航空公司的董事长曾多次在候机室里扮成兔子模样，逗得大家开怀大笑，这样的服务真可谓是做到了家。为了切实的履行“快乐旅程”的承诺，西南航空公司招聘空中小姐时，在所有的必要素质前面加了一条：“必须会讲故事、笑话，并且能把顾客们逗乐”，哪怕你所有考试都通过了，这一条达不到标准，也不能通过考试。坐过西南航空公司的飞机的乘客都有深刻的体验，往往是一上飞机就笑个不停，脸上的笑容还未褪去，飞机已经降落在目的地了。西南航空公司将“快乐旅程”的差异化定位的实施切实的落实到了产品、服务、人员、形象等各方面。，公司所有人员，上到董事长总经理、下到各级员工都身体力行这一承诺，顾客感受到的是快乐和真实、守信的企业形象。所谓的

　　差异化战略也不是拣好听的吆喝哪回事，一些企业为了取悦消费者，凭想当然的杜撰一些所谓的“独特的卖点”结果这些卖点要不就是别人已经在吆喝的，要不就是别人已经吆喝过的，甚至是自己企业凭借目前的资源根本很难去实现的，要知道，一家企业的差异化卖点，一定要是别的企业至少在短时间内很难模仿和复制的，譬如，美联航能够模仿西南航空公司的差异化定位承诺吗？一定不行，如果盲目模仿的话，其为初始化战略投入的大量资源将丧失作用，反而会酿成巨大亏损。这一壁垒令到全美几大航空公司望而却步。

　　企业在塑造品牌的过程中，为锻造商誉而投入在产品研发、形象塑造和服务理念的提升资金都会逐渐由无形转化为有形。这些投入使我们获得了该行业的商标信誉和顾客极高的忠诚度，顾客已习惯于消费这一产品，如微软、英特尔的芯片这些商品。竞争对手想要转化顾客将会投入极高的转化成本。而且风险很大。这就无形成了一道进入壁垒，令于进入者望而生畏。

　　海尔电器几年来所倡导的“星级服务”经过海尔集团的巨大的人财物的投入和营造之后，获得了许多消费者的亲睐。我们经常可以在家电商场看到，有时在同样的几款空调或者冰箱的时候，很多消费者往往愿意再多花一点钱购买海尔的产品。我们知道实际上，消费者实在为他们的服务买单。海尔集团为建设“星级服务”体系投入了巨大的资金，而且每年还要拿出钱来维护体系的正常运行。然后再拿消费者买单的钱进行反哺。在这样的循环要经过多次的流转才可能形成，所以前期的投入是很大的。我们看到已经有一些类似的家电企业在服务体系的投入上已经难以为继，并且导致了售后服务质量的降低和顾客的抱怨。海尔集团的服务体系形成的壁垒也使许多企业只得却步。　

　　一个产品的理想分销渠道已经为现有的公司所占有，新进入者要进入该行业，必须通过让价、协周分担广告费、津贴等办法促进分销渠道接受其产品。而这些方法都会增加企业的成本，降低了它的利润，形成了它进入该行业的障碍。例如，新进入者要进入商场，就必须从原有的货架上腾出给新产品的位置。他们要对零售商作出上述的努力才能达到目的。一般来说现有企业已经控制了批发或零售渠道。长期的业务交往使他们之间形成了稳固的关系。而这种关系能独占渠道并具有排他性。此时新进入者遇到的进入壁垒高不可攀，迫使他不得不建立全新的销售渠道，或者干脆放弃进入。

　　宝洁在刚进入中国时，是在每个省级城市，找一个省级代理商，由这个省级代理商向下到市、到县级市，这样层层往下分销。宝洁发展那些能够为公司产生80%的效益20%的少数忠诚的经销商，将他们纳入公司的奖励、包括一些合作伙伴、一些优惠的条件的范畴。

　　宝洁公司派遣高级经理成立一个办事处、成立分公司。比如在成都成立一个分公司就可以负责西南区域，一个分公司就等于一个大的中转仓库，来运作这一个省和几个省的市场，在由他们在直接受公司的市场部、销售部，品牌跨部门的管理之下组成跨职能治组合，形成一个团队，这个团队可以解决这个区域内所有的问题，经过他们去发展这个省内的重要城市发展分销商，公司会派人来，拿着软件、拿着策略来，让你在下面第二级、在县一级区域城市发展什么样的分销商，需要符合哪些区域、需要向哪些渠道、需要面对哪些群体。往往都是采取一个个性化细分的策略来做，于是就形成了一个正金字塔型、一个辅射型，就好像是我们五个手指，不断层层分级复制下去，掌握了宝洁整个终端的零售店和士多店的资源，

　　所以说层层分销这么一个体系，层层把控，层层有任务，在整个分销体系中支撑宝洁的产品在通路里面，能够长期站稳脚跟、占满一排排柜台。

　　明显宝洁公司建立这一整套层层分销的体系所花的资金、人力、物力都是巨大的，但也正是如此，它健全严密的销售渠道也就为后来的加入者筑就了昂贵的进入壁垒，有效的阻挡了竞争对手的进攻。

　　戴尔计算机进入市场时发现，PC机的传统销售渠道已经被IBM等公司霸占，由于IBM多年的苦心经营，以及强大的实力，给予渠道成员诸多的优惠条件和合作好处，这些，明显时初生牛犊的戴尔很难提供的，这样业界的众多经销商、零售商都一边倒得站在了IBM这些公司的一边。在这样的强大的销售渠道壁垒面前，戴尔要想勉强挤进去也有可能，但是最要命的是经销商可能不会怎么推你的产品。所以哪怕戴尔进去了恐怕也捞不了什么好处。所以戴尔公司这才改弦更张，设计了直销战略，以个性化定做等配套战术上市推广，有效的避开了进入传统渠道与IBM正面竞争。

　　政府的政策具有强大的进入壁垒作用，政府能够通过行政手段干预和法律手段限制甚至封锁对某行业的进入。这些手段集中表现为政府的控制。如各种生产、经营许可证发放的控制。如中国的电信、邮政、通讯，以及加入WTO后尚处于降价保护的中国汽车制造业。

　　加入WTO后，中国企业与国外的贸易遭遇的多种方式的贸易壁垒事件也是层出不穷。特别是在于欧美得贸易进程中，一些贸易保护型壁垒层出不穷。主要表现在我国的出口产品档次低、售价低，加上低价竞销、市场秩序混乱使我国面临的贸易壁垒和反倾销诉讼越来越多。一些欧美国家大肆采用增加一些名目繁多的附加费，对食品生鲜随意增加不合理的检验程序，以不合理理由进行反倾销调查诉讼，以及制定一些地域性的法规等手段制造进入壁垒，阻止我国产品的进入。

　　面对名目繁多的贸易壁垒，许多出口企业认为一方面国家应充分利用世贸权利，加大与贸易保护国交涉力度，打破所设贸易壁垒，一方面也应正视自身缺陷加快建立国家标准体系，提高出口产品竞争力，尽快与国际接轨。利用规则打破壁垒。不少企业指出，加入世贸组织后我国面对的一些国际贸易纠纷带有较明显的不合理、不合法成份，对那些貌似合理但隐含歧视的措施，我们有权据理力争，维护自身权益。出口企业普遍反映，对突如其来的国际贸易保护障碍缺少应对的准备和经验。

　　而区域性的政府壁垒则体现在一些区域性地方政府对于区域经济支柱的保护行为上。当地政府在这时当然会按照国家相关的政策法规办事。但在对于某些当地支柱和重点扶持的企业受到进入者的竞争威胁时，就往往会采用当地一些职能机构进行政策擦边球的方式偏向本地企业，使得进入者的一些拓展举措力不从心。

　 据说世界著名的厨具品牌“苏泊尔”进军内地市场时就遭遇了这样的情况。当苏泊尔进入当地市场时，立即使当地一家有名的厨具厂的警觉。为了阻止苏泊尔的市场拓展，该公司以本地优势为保护，联合当地燃气公司共同举行促销推广活动，将购买当地厨具作为享受燃气优惠和免费安装猛火环的条件。并且大肆宣传本地企业的一些背景。使得当地消费者半推半就得接受了在当地购买燃气厨具。这道壁垒在较长时间里把苏泊尔阻挡在了大门外。

　　构筑进入壁垒可以使得企业有效的阻止竞争对手的加入，但企业要做的是是要考量自己在行业的竞争框架中所处的状况如何。即迈克尔的5因素模型：潜在的进入者（新进入者）、供方侃价实力，买方侃价实力、替代产品以及现有公司间的争夺这些因素。设若你面临的来自于五种竞争的压力很强的话，其实你在这个行业里的生存也就很困难了，至于给竞争对手设计进入壁垒就不太可能。

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