并购整合是指并购之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性管理安排，以便于使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购整合所体现出来的管理技巧——事关并购的成败。今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。
    并购整合，用中山大学管理学院副院长谭劲松的话表示，就是首先必须遵循这样几个原则：合法性原则、合理性原则、可操作性原则、全面性原则以及合理性原则。在这里，合理的目标即效益性，合理的前提则是稳定性，合理的操作表示诚信原则，结构的合理体现为他们之间的互补性。
    当一个企业完成了对另一个企业的并购时，这仅仅是万里长征的第一步，随后，企业还要切实地处理好——党、政、群、人、财、物、产、供、销九大关系。在中国，并购后的企业大多所面对的整合主要排列有：资产的整合、业务的整合、制度的整合、财务的整合、然后才是人员的整合与文化的整合，当然，这是大多数的企业所遵循的，因此，大多数的企业也就做得并不是太好，至少大多数的企业没有成为海尔，海尔的成功有很多方面，但是，在其整合并购企业时的反序列整合管理可以说是其成功之道之一。
    人员的整合无非是包括稳定人才、管理沟通、人事整顿、组织变革四个方面；而文化的整合却正是与人员的整合所相辅相成的最软的一个部位。资本、财务、厂房都是可以看得见的也正是企业并购方所要得到的，然而，人的因素却在这个链条中真正起到“以柔克刚”的效用，并被研究者命名为——“攻心为上”战略，在此，我们以海尔并购红星、爱德两个公司时所体现的管理技巧作为剖析。
    并购背景
    海尔并购红星前实力： １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。 １９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入 ２５．６５亿元，利润 ２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台。 １９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。
    青岛红星电器公司：该公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，曾年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．３３亿元。
    并购目的
    中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代末，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。
    对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台的生产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。