上个月，由中国社会科学院与《中国经营报》竞争力工作室推出的“中外企业优势品牌人气指数调查”中，海尔一举超越可口可乐、诺基亚、微软、宝洁等世界500强品牌荣登人气榜榜首，成为此次排行榜的最大热点。事实上，海尔还没有进入“世界500强俱乐部”，综合竞争实力还与这些国际巨头存在着很大的差异。那么，海尔凭什么胜出？
    对此，负责此次调查的竞争力项目组组长、竞争力研究专家、中国社科院工业经济研究所副所长金碚博士认为，由于调查样本全部取自国内，这里面固然包含着调查者的民族感情，但却在某种程度上证明，海尔已经成为国人心中能够代表中国国际形象的第一品牌，足以证明一度颇受置疑的海尔国际化道路已经开花结果。
    二十年的三个阶段
    海尔创立于1984年，创立之初只是一个濒临倒闭的集体小厂。在海尔内部，一向将海尔20年发展历程分为三个阶段：第一个阶段是1984年至1991年，为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅仅做冰箱，而是做海尔这个名牌。在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。
    对于企业领导人而言，没有个人崇拜，只有市场认可，如果一个企业家不能做到这一点，还怎样领导一个团队。
    第二个阶段是1992年至1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，它走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深做透再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。在这个阶段，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的主导企业之一。
    从1998至现在是第三个阶段，海尔进入国际化战略阶段，海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。张瑞敏认为，让海尔这个品牌得到全世界的认可，要具有美誉度，而不是简单的知名度，要让全世界的消费者对海尔的品牌有忠诚度，这对海尔是一个很大的课题。在国际化战略阶段，海尔走的是“先难后易”的路子，其产品先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。与其他品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工，这样的高成本在当时看来没有几个企业可以承受，也因此在业界引起不小的争议。
    事实证明，海尔的收获并不来自工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团总裁杨绵绵介绍，通过本土化的名牌运作海尔获得了更多的用户资源，海尔的订单增加了很多。有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂（原来的13个工厂都是海尔投资或合资的），而是可以找很多工厂来代工，从而获得更多的利润。去年以来，海尔没有再注资建厂，但在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地就叫做“国际合作工厂”，是海尔在全球结成的一个生产经营网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。这些都是得益于海尔拥有了一个世界级的自主品牌。