本土企业要展开与跨国公司的竞争、合作，就必须先了解跨国公司进行全球战略部署的思路。
在本文中，美国波士顿咨询公司对跨国企业提出的建议，具备比如劳动力密集型、高增长潜力、市场需求大、低成本国家能够充分供应以及具备标准化的生产界面或流程的产品和服务，应该转移到低成本国家。相反，需要严格的知识产权保护、有极高的物流要求、极高的技术和性能要求以及顾客对产品产地异常敏感的产品，则应该谨慎转移。
哪些正在进行转移？
为了将产品或服务成功地部署于低成本国家，公司必须能够控制空间上的劣势，并满足配送上的时间和灵活性要求。然而即使公司能够成功清除这些障碍，但也不是所有的产品或服务类别能够完全一致。总有一些能成为更耀眼的候选者，而远胜于其他的低成本国家。这样的产品或服务类别包括：劳动力密集型，高增长潜力，大市场，低成本国家的发达供应基础以及标准化的生产界面或流程。
哪些产品可以转移到中国生产？跨国公司根据七个方面进行定夺：劳动力密集状况、母国市场的需求增长、低成本国家的市场规模、低成本国家的供应基础的水平、产品的标准化程度、产品知识产权保护状况以及顾客对产品产地的敏感度。
被密集型劳动抵消优势的产品或服务。毫无疑问，这一类是主要的重新部署到低成本国家的候选者。道理简单，但是许多公司却错误地分析形势。部分问题来自于：用于衡量转移所产生的潜在益处的尺度往往掩盖了这些益处。从而我们会不断地发现那些证明错误决策的有瑕疵的财务分析，而这些错误的决策就恰恰是将产品留在母国。例如，有时公司在核算本地生产的总成本时，不会将管理成本计入；或者他们忽略了产品和流程成本中的资本因素。
具有高增长潜力的产品。常识让我们认为，把“夕阳”或低增长的种类转移到低成本国家而获取成本优势是最重要的，因为在这些领域，竞争以价格战为主，而最终归于成本的竞争。然而，转移这样的产品种类，却存在很强的经济效益劣势。
将采购或生产转移到低成本国家需要现金和资源方面的初始投资，然而这恰恰是那些夕阳产品经常无力负担的。这些投资包括关闭本地生产设施的成本、在低成本国家新建厂房的成本、开发供应商网络的成本。低利润的产品种类往往很难找到资金去支持这些投资。
一个为大型工业企业供货的某中国制造企业的领导，在与其内部客户讨论潜在的产品转移问题时，一直使用产品的增长潜力作为一个主要标准去衡量。该公司具有生产的内部市场，即运营部门通过竞标的方式将其生产职能外包给几个潜在的内部和外部供应商。然而该企业的领导在实践中却不断发现在完备的成本分析中，那些低增长产品的成本却仍停留在本地生产的水平。因此他总结出，让这一类产品竞标外包实际上是在浪费集团的时间和金钱。
具有广阔低成本国家市场的产品。 如上所述，低成本国家的市场正在逐渐融入全球战略。那些在低成本国家具有实际的或者潜在的大市场的产品，很明显将成为转移的候选。在这个层面上，中国的崛起书写了重新部署的基本公式。过去，许多公司只是试图将低成本国家的市场视作其整体战略的一个从属部分。他们绝大部分的销售和增长前景永恒不变地来自于那些发达国家。然而今天，中国完全颠覆了这个逻辑。特别是对于那些上游的工业企业，比如：那些活跃于金属、机床和自动化设备的企业，中国国内需求的增长夹杂着大量工业企业向中国的迁徙，他们的到来创造了如此巨大和高速增长的市场，以至于企业都不能错过这一良机。
具有先进的低成本国家的供应基础的产品或服务。很明显，那些存在于低成本国家，并且具有良好供应基础的产品或服务，相对于那些供应基础仍在发展中的产品或服务，更容易迁徙。印度的外包服务，无论是整个流程还是呼叫中心，都是很好的明证。在过去几年中，印度在该领域建立起大量丰富的技术和基础设施。现存的供应基础又以闭合环的形式吸引更多的新业务：许多企业家提供这些设施，从而吸引技术人员的涌入和电信基础设施的发展（迅速成为世界水平），最终又反过来吸引更多的业务和新的企业家。