合作贯穿于本期封面文章，无论是东风、清华同方、GE,还是飞利浦、甲骨文、BP、京瓷，在集团公司的运营中都离不开合作。但是斯隆商学院的专家在他们的研究中提出了忠告，这种合作虽然可以成为竞争优势的源泉，但是这种合作绝不会自动产生。他们认为，在复杂的多单元组织中存在着一些合作的障碍。为了克服这些障碍，公司必须要开发独特的不易被模仿的组织能力。下面是发表在《斯隆管理评论》上的相关报告摘要。
虽然近来对人类行为基本动机的研究表明：合作可能是人类自然的趋向，在跨国公司之间的合作却并不会自然发生。公司常常设置合作的障碍。因此，首要任务是识别障碍和设置障碍的原因。在对107家公司的经理人员的一项调查中发现跨国公司中存在四个主要的障碍。
识别障碍
第一个障碍：不愿意寻求支援。向别人学习基于几个原因，一个业务单元的雇员可能不愿意帮助其他业务单元的人。有时候，在一个业务单元中人们被期望自己解决自己的问题似乎已经成为了一种规则。另外的情况是，正式和非正式的奖励办法可能对英雄式的个人努力给予更多的肯定而不是合作的努力。一些雇员简单地相信别人没什么可以教他们的。
我们来看一下惠普欧洲公司几年前的经验。惠普的执行官已经制定了一套新的内部基准系统用来比较在不同国家的工厂处理计算机订单的时间。系统发现了在一些国家的公司绩效不佳，但他们的经理仍不愿意接触和拜访绩效好的公司，部分原因是因为他们不相信别人能够教给他们有用的管理手段，还有部分原因是他们认为他们的问题是独特的（实际上不是）。只有当高层经理人员着手干预时，跨国分支机构之间才进行了必要的合作。另一个基本的手段是招聘—以雇佣那些具有内在倾向和自信去寻求帮助的人。在美国一家高档餐馆国际连锁店，他们问应聘的员工：“在从前的工作中，你是否遇到过让你无法完成高质量工作的障碍？”公司要找的是能够寻求帮助、与别人沟通以解决问题的员工，而不是那些像英雄似地尽力自己解决问题的人。
第二个障碍：无法找到专家。即使员工有人愿意向其他业务单位或国家分支寻求帮助，他们可能找不到或不能有效地搜索以保证收益高于搜寻成本。在大而分散的跨国公司里，这种“大海捞针”的问题成了合作的重大障碍，几乎不可能将具有某种专业知识的人和需要他的人建立联系。
数据库和电子搜索引擎也能派上用场。另一个帮助人们找到专业知识的办法就是创建透明的标杆体系。Ispat国际公司的大本营设在荷兰，是世界上最大的钢铁公司之一。公司有一套系统，能够在工厂记录成本，管理者可以利用该系统比较全球范围内所有运营中的业务单元的各方面成本。例如，如果一个管理者发现他的熔炉维修成本比其他工厂成本高，这就会促使他与在各地成本最低的工厂进行接触以寻求帮助。
但是，技术具有它的局限性。专家目录可能过时，不能充分体现每个人的知识。更重要的是，专家目录无法将思想和个人创造性地联合起来。公司可能因此需要培养“联系人”，也就是那些人知道专家和思想的位置，并能将彼此不认识的人联系起来。联系人常常由年纪较长的人来担任，他们在不同的地区公司工作过，因此也有广泛的个人关系网络。　
第三个障碍：不愿意提供帮助。 在一些情况下，问题在于潜在的能提供帮助的人，而非寻求帮助的人。一些员工不愿意和别人分享自己的知识，或者拒绝直接的帮助将导致隐藏专业知识的问题。子公司之间的竞争削弱了人们合作的动机。当两个子公司向同一市场销售产品并且致力于发展相似技术时，员工将对向竞争对手提供帮助犹豫不决。荒谬的是，过去一直以来强调绩效管理也引发了这一问题。员工们承受着提高绩效的压力，他们觉得自己没有时间去帮助别人或者是帮助那些他们不在乎的人；他们只在乎自己公司的成员。关注个人绩效虽然很重要，但执行官也需要创造一种能够在员工之间激励合作和共同身份感的平衡力量。