2003年12月9日，思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开，思科全球总裁约翰。钱伯斯在向分析师们通报了思科未来发展的技术方向后，又一次重申了8月份他在思科2003财年结束时提出的2004年销售额增长10％的目标。
    钱伯斯志在必得。尽管2001、2002、2003年中思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，但在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。
    2003财年思科净收入达到36亿美元，比2002年增长89％。截至2003年10月，思科控制了网络转换器市场69％的份额，路由器市场85％的份额，成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联网设备提供商中盈利最多的公司；同时，思科的市值也超过了上述提到的3大电信公司市值总和。
    “我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的发展已经埋下铺垫。”暂时摆脱了竞争对手的钱伯斯语气坚定，他眼角出现的鱼尾纹也加深了人们对他态度的肯定。经历了互联网低潮几年的风风雨雨，钱伯斯显得有些苍老，“这三年里钱伯斯看起来似乎老了十岁。”思科稍微资深一点的员工看到他现在的照片时说。
    尽管岁月在钱伯斯的脸上刻下沧桑，但他却在公司处于逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了员工的尊敬。“经过这三年，我开始由衷地佩服思科公司的企业文化，由衷地佩服钱伯斯。”一向比较清高的思科中国区副总裁吴锡源也不得不这样评价。吴锡源是老牌的职业经理人，4年前加入思科，此前担任3Com公司北亚区总裁，吴在思科正好经历了公司由极盛转衰，然后慢慢重新振兴的全过程。
    转折点优势
    钱伯斯提到思科3年前制订的战略，源起于其2001年1月有关“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。
    “‘市场转折点建立优势’的提法是一个关键，”吴锡源说，“这也是钱伯斯作为企业家眼光超越常人的地方。”吴锡源说现在回想起来，钱伯斯的理论经常让他眼前浮现出环法自行车赛“五连冠”阿姆斯特朗的身影。
    “阿姆斯特朗在平地上也许并不突出，经常还落在别人后面，但一到山地潜力就迸发出来了，这也成为他每战必胜的关键，”吴锡源说，“一个公司也是如此，领导人怎样，企业文化怎样，要到逆境的时候才能看出区别，也要到这时候才能胜出对手。”
    钱伯斯是一个冷静而乐观的人。有人问到2001年初当互联网世界已改变，而思科必须对此作出适应，那时钱伯斯心中如何感想时，钱伯斯的回答是在那种情况下他必须考虑公司自己怎样对自己负责，而不是市场应该对公司负责的问题。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”钱伯斯说。
    外功
    “和许多别的公司一样，我们裁减员工，削减了渠道合作伙伴，不同的是所有的一切思科都是在异常清醒的情况下做出的上述举动。”吴锡源回忆说。
    与惠普、太阳微系统公司等一轮轮的裁员相比，思科自始至终只裁过一次人，但光一次思科就裁了超过1万名员工。“这是因为钱伯斯希望一次裁人便足够止血，而不需要一次一次老是不停地揭开自己的伤疤。”思科内部有消息人士评论说，就算在景气最令人沮丧的时候，钱伯斯也坚持把行业内最坏的消息告诉员工。