对一个发展中企业来说，企业核心领导人的工作思维方法的正确与否，会直接影响到企业的成败。许多企业领导在企业千头万绪的事务工作中，不知道孰轻孰重，到底应该主抓什么？有些领导只抓权利，其他则事不关已、高高挂起；有些领导是事无巨细、事必躬亲。这二种方式都不利于企业的发展。作者认真分析了华立集团、娃哈哈集团的成功案例，并总结自身多年的知识和经验得出企业核心领导的管理要诀——“抓两头，腰发力”！
核心内容（一级）
1．抓大头，正确的宏观决策；
2．抓小头，关键性的微观执行；
3．腰发力，促进产品销售，牵一发而动全身。
（以上黑体）
1951年，华立的前辈们靠卖三口棺材作为本钱，办起手工作坊，从加工制作雨伞、笔管、帘子、竹器、扫帚等小手工业品，开始了艰难的创业。1970年底，用割竹子的粗手搞起了精密仪表，从而闯入了电器的世界，踏上了崎岖但却广阔的发展之路，华立的命运也从此改写。在此后的33年的发展历程中，华立经历了产业革命（1970～1980年）、管理革命（1980～1986年）和制度革命（1987～1990年）三次重大变革，由一个手工作坊跨入了现代企业集团的行列。
目前，华立集团在全国拥有17家装备先进、管理一流的生产制造型企业，并控股上市公司四家（国内三家、纳斯达克一家）、产业子公司六家。产业涉及计量仪表、电力自动化、信息电子、植物制药、房地产开发等领域，总资产达30亿元。华立集团核心产业电能表的综合经济指标已连续九年名列国内同行首位。在2002年，华立集团实现营业收入35.8亿元。
从国内外的企业发展历史看，有多少企业曾经独领风骚，但绝大数都在短短的数年之中便销声匿迹，被市场无情地淘汰，只有极少数的幸运儿能够从小到大，成为行业的领袖和企业界的楷模。华立能默默地从50年代生存到21世纪的今天并展示了旺盛的生命力，而且越加强壮，在中国确实罕见。
为什么华立有如此强的生命力呢？这除了与华立抓住机遇发展乘机发展有关外，更重要的是与汪力成的“精细管理模式”有关。
企业老总，若一切都事必躬亲，为了一些琐事浪费过多的精力，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”。诸葛亮虽然以“鞠躬尽瘁，死而后已”为后人称道，但却有事必躬亲的毛病，连核对登记册这样具体的事都要亲自动手，因此“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”结局也就成了必然。作者在认真分析华立集团的成功案例，总结自身多年的知识和经验得出企业核心领导的管理要诀——抓两头，腰发力。
内容解释（一级）
（一） 抓大头，正确的宏观决策（二级）
（二）
所谓工作的大头，就是企业的战略方向问题。一个企业要长远发展，必须要有明确的战略方向，正确的战略决策。这些宏观的决策正确与否，关系到一个企业在商海中到底是乘风破浪还是石沉大海。
海尔从一个生产电动机亏损147万元的集体企业，经过十几年的光阴，奇迹般地发展成为傲视群雄的大型家电王国。总结海尔的成功之道，总裁张瑞敏在哈佛大学讲台上的一番讲话令人深思：“海尔没有决策失误，才发展到今天；一旦出现失误，就会是致命的。企业在鲜花何掌声的包围中，表面看是突变，实际上在渐变。”曾有“中国第一村”之称的天津大邱庄，在经历了一场震惊全国的风波之后，用血的教训得出的经验是：决策是根本。海尔和大邱庄一正一反的经验教训，共同道出了一个企业发展真谛：宏观决策是企业和其他一切事业的生命。
在严酷的市场经济环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。问题在于，许多领导不是不具备决策的素质，而是在千头万的事务工作中忽略了决策的重要性，没有在决策上下功夫花时间，没在决策前做充分的调研和仔细的分析思考，在紧要关头往往又犹豫不决。当然，最可怕的还在于对变化视而不见，当危机到来时才惊慌失措。在这方面，华立和娃哈哈给我们树立了榜样。