2001年是中国年，而管理咨询业是中国年中闪亮的一道朝霞。
尽管中国大多数行业增长趋缓，但在寒风袭袭的气候中，中国的管理咨询却热火朝天地在中国特大型国有企业、大型股份制公司和中型民营企业三大阵地上，披荆斩棘。
战略咨询走红
习惯于真金白银的中国企业家们，不再抱怨战略是一个虚无飘渺、中看不中用的“水中月、镜中花”了，在加入WTO的大背景下，他们在寻找更快、更好的发展道路和成功模式。虽然没有官方的公开统计数据，但据笔者在行业内所掌握的信息来看，中国2000年销售额排名前100名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请咨询公司就其战略问题，提供专业意见。很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。管理咨询费正以软课题费的名义开始出现在一些集团公司的财务科目上。
和国外公司选择战略咨询公司不同的是，中国企业在考虑咨询公司时，十分注重行业经验和公司知名度。因此，国际咨询公司占据着战略咨询的大部分市场，国内本土咨询公司刚刚开始有了一定的生存空间。
运作咨询崛起
大量的市场需求诞生在运作层面。这种需求构成有四：一是经营管理层的持股计划，尤其对于行业成长性高，人力资本作用显著的行业；二是组织机构优化，特别是很多转制转轨中的传统大型制造企业，着力于面向市场的运行机制；三是绩效考评和薪酬体系，西方文化中以当期经营业绩决定大部分浮动收入的理念已征服大多数企业老板的心；四是各子功能（营销、研发、生产等）运行效率和效益的改善和提升，视不同企业、不同行业而各取所需。
随着大型和特大型企业对管理咨询的需求上涨，合同额超过1000万元（人民币，下同）的项目已屡见不鲜。对于大多数营业收入只有几百万元的小型咨询公司而言，这无疑是加速发展和扩张的动力之一。
IT咨询烫手
IT咨询的烫手是一把双刃剑：一方面是极低的渗透率和高达亿元的ERP项目，使很多传统计算机硬件产品制造商（如HP、联想）、计算机分销商（如神州数码、和光）和软件公司（如用友、创智）掉头猛扎进来；另一方面，是众多企业对于不尽人意的ERP项目的抱怨。IT咨询市场巨大，但陷阱也很深。
既是对ERP的矫正，又是巨大投资血本无归的教训总结，更是ERP在中国实践的理性回归。2001年，越来越多的企业认识到，要做ERP，必先做BPR，BPR成为IT咨询中的亮点，有盛誉者甚至称BPR是ERP成功之父。制造业中重视BPR者，莫过于海尔（详见《IT经理世界》2001年第11期），称之为企业革命。
真正革命的不仅仅是BPR，还有CRM在后头。当中国的企业刚刚开始认同ERP，还有太多的企业甚至没有列入预算时，CRM在2001年下半年又掀起了新一轮市场热潮。
人才市场兴旺
一家领先的管理咨询公司，在其网站上登出招聘管理顾问的信息后，一个月之内，光上海一地，投寄个人简历的应聘者就超过1000人。这种情况，和2000年初判若云泥。
另外一个明显的信心指数是海外留学生兵团的青睐和加盟。对于大多数国内本土咨询公司而言，在两年前这是可望而不可及的一个群体。如今，4位数字的入门薪水就有来自欧美、亚太较为优秀的商学院的MBA毕业生愿意考虑。
欧美企业的紧缩成本和经济全面衰退，以及应届毕业中国籍学生的增多，都是中国管理咨询业人才争夺战国际化的成因，而这也明显地促进了国际咨询公司在提拔中国籍员工成为合伙人的进程，主要的几家国际咨询公司均有中国籍员工担当中国业务高级管理职务。