近年来，国内的企业并购重组越来越多。西方国家的企业，比如GE，主要是靠重组来支撑实现持续快速增长，而中国企业的并购重组的目的却复杂得多，比如其中一条毫无疑问与国退民进的趋势有关。也正是因为目的复杂，不全是着眼于围绕企业核心优势或核心竞争力的增长，很多重组明显显露出跑马圈地的意图。这样不管不顾地狮子大张口的结果是什么呢？如果有机会考察，你会发现很多原来热火朝天大搞兼并的企业，重组后却严重的消化不良。这消化不良从何说起呢？下面我们来慢慢解释。
大家想呀，一个原本很小的企业，最初快速增长的秘诀是什么呢？最典型的是依靠市场巨大空间提供的机会，也就是说只要你选对了行当，选对了市场，想不发都难了；另外一个原因也可能是企业的中心领导具有非凡的内外协调能力，可以调动巨大的社会资源为企业服务，企业因此可以解决销路问题、原料问题、土地问题、税收问题、贷款问题、上市问题等等，这两个原因是小企业初期迅速壮大的主要原因。完成了这个阶段的增长后，很多企业就酝酿着下一步的飞跃了。众多的选择中最直接也最快的可能就数兼并收购了。
不管出于怎样的目的，一个企业把别的企业买过来，本来都是想实现“1+1=2”或者“1+1>2”的。但是天上不会掉馅饼，要想实现这个目的，仅仅把别人的资产握在自己手里是没有用的。没有相应的接管人才，没有相应的可以成功移植的成熟的企业文化和管理体系的注入，被接管企业是很难为收购方创造价值的，相反，很多被收购企业本身原先的经营管理水平和资产质量就不是很好，要不人家轻易也不会以很低的价钱卖给你了，收购方不仅没赚到便宜，反而因此背上了巨大的负担，随着被收购企业而来的债务、职工的安置、原有高管层的退出机制、经营急需的现金流都在向收购企业招手致意，就像一个个嗷嗷待哺的孩子，收购企业变成了收养院。如果我们把它看成一个人，那不就是暴饮暴食后严重的腹胀和消化不良吗？
以往提到并购重组，搞战略的人会提醒说要根据企业的核心竞争优势来选择企业，来进行多元化或者供应链上下游的整合。但是我们已经知道，目前中国企业并购重组的目的是多样的，原因当然是还有很多垄断资源在干预企业的交易，所以很多企业可以通过关系以很低的价格拿到其他企业的资源。如果单从市场角度来说的话，这个社会现实当然就否定了核心竞争力基础的并购学说。不过，实际上社会关系也是构成企业的要素之一，这样一来，一个以其掌握的社会资源作为核心竞争优势的企业围绕着它的关系进行的并购又是符合这个理论的了。
不管怎么说吧，一种社会现象背后总有它存在的现实基础和道理，我们也不去管它了，我们现在关心的是：不管你出于什么目的进行了兼并收购，并购后你要怎么办。
并购之后的任务当然是重组，这几乎是所有企业完成收购任务后实现“1+1=2”或者“1+1>2”的必由之路。如果说收购的成功取决于交易的策略，那么要重组成功，避免消化不良，则取决于对企业的人与组织的改造，这既包括收购方也包括被收购方。我们将这归纳为企业并购中的“五四运动”——“五点注意事项和四项基本准备”。
具体来说，五点注意事项包括：
1. 慎重选择收购对象
2. 注意与被收购企业的文化融合
3. 充分调动被收购企业干部员工的积极性
4. 注意控制与放权的尺度
5. 集团内各企业的战略目标与整个集团的统一协同
而四项基本准备包括：
1. 有较高领导能力、协调能力的接管干部
2. 有比较好的可以移植和推广的管理制度与管理体系