本文阐述了“海尔”要争第一的产品质量战略、用户永恒的服务战略、追求卓越的管理战略、创造市场的拓市战略和面向世界的营销策略等五个名牌战略策略。
　　可口可乐公司的老板曾自豪地说 :多少年来 ,我们卖的是 水而顾客买的是品牌。名牌产品蕴含的高附加值只有被公众 所认可 ,才会做到价位高而又销售得多。“海尔”集团总裁张瑞 敏说 :“市场经济下 ,世界的版图是名牌的国界。可口可乐也 好 ,柯达、富士也好 ,说到底是一种品牌、一种实力的显示。” “一个国家的实力 ,也将通过其拥有世界名牌的多少来体现 , “海尔”的目标就是要冲出国门创名牌 ,这是“海尔”的历史责 任 !”“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界 50 0强公司的行列 , 使“海尔”品牌成为世界品牌 ,他们以名牌战略策划为核心 ,制 定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战略、营销战略、 多元化发展扩张及其吃“休克鱼”战略等成功策划。“‘海尔’文 化激活休克鱼”这一经典个案被编入哈佛案例库 ,成为历史上 第一个进入哈佛教材的中国企业 ;“海尔”总裁张瑞敏应邀登 上了哈佛大学 MBA课堂的讲坛 ,成为历史上第一位给美国 哈佛大学学生授课的中国企业家。
一、关于“海尔”要争第一的产品质量战略
“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !”在八十年代 ,中国的 企业还是将产品分为一等品、二等品、三等品、等外品等等。 “海尔”认为如果让带有缺陷的产品出厂 ,这个产品就没有生 命力 ,所以所有出厂的产品都是一流的 ,没有二流、三流产品。
1985年 ,张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里还有同样的冰箱 76台。于是 ,当着 全厂职工的面 ,张瑞敏让 76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤……。通过砸冰箱 ,唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “海尔”围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO90 0 1认证 ,是国内通过该 项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加拿大 CSA等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、CSA能效认证和美国 U L用户 测试数据认可的企业。 到 1 991年“海尔”的冰箱产量突破 30万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴岛利勃“海 尔””在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
二、关于“海尔”用户永恒的服务战略
“海尔”坚持“用户永远是对的”这一服务宗旨 ,认为用户 对产品和服务的要求是正当的权益 ,是完全合理的。用户的要 求体现出市场需求的发展趋势 ,是促使企业发展的重要信息 , 必须予以高度重视。企业不能满足用户的要求 ,只能说企业的 产品和服务还有不足 ,企业必须依据用户的要求时刻检讨自 己 ,及时为用户服务。中央电视台经济部的一位记者在一个星 期六 ,以用户的身份通过电话 ,考查企业对用户所承诺的服务 质量和服务水准时 ,对三个企业提出了一个相同的请求 :冰箱 坏了 ,请上门维修。其中一个企业的回答是 :今天休息 ,星期一 工作人员上班时再上门修理 ;另一个企业的服务电话没有人 接 ;只有“海尔”,接电话的人马上问清用户的地址 ,并承诺立 即上门维修。这就体现了“海尔”的服务作风。 “海尔”站在公众利益的立场上高标准要求自己 ,把顾客 的难题 ,作为企业的课题 ,“洗地瓜的洗衣机”就是这样研制出 来的。