本文通过一些名牌的成名经历 ,分析了国有企业如何实施名牌战略。
　　如何实施名牌战略 ?从来没有统一的模式 ,但我们可以从一些名牌的成名经历 ,得到一些有益的教益。
名牌出自于科技含量。
西瓜霜 , 被医家视为治疗口腔、咽喉病症之良药 , 但按传统工艺制作 ,生产周期长 ,形不成 规模 ,而桂林三金药业集团公司经过 8 年探索 ,进行了三次技术创新 ,创造了富 有现代科技魅力的西瓜霜新工艺 ,实现 了西瓜霜工业化生产。 1 996年实现产值 2 . 41亿元 ,已被列为国家中药保护品种 , 并入选“中国中药名牌产品”。 海尔是创新的海尔 ,是新技术的摇 篮。海尔集团 1 996年共开发新产品 86 项 ,专利 2 52项 ,按有效工作日计算 ,平 均一天申报一项专利 ,三天完成一项可 投产的新产品 ,它以满足用户需求为开 发目的 ,使产品高科技、多样化 ,在市场 上蓬勃着源源不断的闯劲和活力。
非统一品牌的名品。
创名牌 ,一 般认为要用统一品牌 ,才能将品牌做大。 可目前世界最大的电器制造商伊莱克 斯 ,在 2 0年中收购兼并了世界各国 40 0 家公司 ,但在市场销售的产品仍打着各 种各样的被兼并公司原有的品牌 ,以致 家电品牌有十三个之多。品牌虽多 ,但其 规模经济并不小 ,这一点很重要。伊莱克 斯的品牌最为成功在于 ,他们在向全球 市场拓展中 ,把客户已经熟悉或认可的 品牌 ,作为公司最有价值的财产来保护 , “兼并中尊重当地民族工业 ,对其原有品 牌进行保留 ,我们只把我们先进技术和 管理带入兼并企业中 ,使我们的产品在 全世界保持同样水准的质量和信誉。”
名牌的一半是文化。
地处太湖 之滨的红豆集团是 1 983年靠 6 50 0元起 家的乡镇针织小厂 , 1 995年则实现销售 1 0亿多元 ,创利税 9345万元 ,生产规 模、系列品种、市场综合占有率在我国服 装行业均排名第一。“红豆”制衣的成功 表明 ,名牌的一半是文化。当名牌竞争在 质量、价值、售后服务等物质因素上费尽心血且数番轮回再难 有突破时 ,一种非物质因素文化便引入了名牌的竞争 ,从 而使竞争进入了更高层次。“红豆”的文化体现在 :“红豆”的名 字就有丰富的文化内涵 ,他们在国家工商局将企业 34类商品 均以“红豆”注册 ,包括与红豆读音相同的汉字及汉语拼音 ;在 54国申请注册红豆商标 (服装类 )。 古老的产业最难推出新名牌 ,而“酒鬼”打响了。“酒鬼”从 湘西大山中走出来 ,很得益于产品的文化形象 ,“酒鬼”的酒瓶 设计形象是系着麻绳的破麻袋 ,既是独特包装 ,又是独特广 告。
规模与品牌互助。
名牌不是评 出来的 ,衡量名品的第一标准就是市场 份额。大连冰山集团在全世界 30多个国 家和地区注册了自己的商标品牌 ,产品 外销 2 0多个国家和地区 ,在与“金重”、 “耐酸泵”、“橡塑机”实行“四强”联合后 , 建起 2 . 43平方公里的冰山工业园区 ,本 世纪末年销售收入将达到 1 0 0亿元 ,相 当目前大连市预算内工业企业年产值的 总和。 一项关于中国品牌价值的研究表 明 :我国已产生了一批具有市场领导能 力的一流品牌。国有企业是创名牌的主 力军 ,按照国际通常采用的品牌内在价 值比较方法进行量化 ,“红塔山”品牌高 居榜首 ,“长虹”、“海尔”、“一汽”、“春兰” 紧随其后。
名牌要有优良的价格性能比。