本文结合“海尔”名牌战略的策划就创立名牌与企 业文化、追求卓越与远大目标、产业专业化与产品多元化三个 方面进行分析 ,以启示各有关部门。
　　六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略
(一 )由产业专业化向产品多元化发展。海尔的正式扩张 是从 1 991年开始的。这年 1 1月 1 4日 ,青岛市政府下发通知 , 决定“以青岛电冰箱总厂为核心层 ,青岛空调器厂和青岛电冰 柜总厂为紧密层 ,成立琴岛海尔集团公司”。当时的青岛市市 长俞正声认为 ,这起联合“在某种程度上属强强联合”,“是电 冰箱总厂的一个重大转折点”。 截止到 1 997年底 ,海尔通过资产重组、控股联营 ,共兼并 企业 1 8家 ,盘活资产 1 5. 2亿元 ,约 1 . 5万人加盟海尔。其中 , 具有代表性的几起购并案是 1 995年 7月 ,兼并资不抵债 1 . 33亿元的青岛红星电器厂 ,这起兼并案因被哈佛商学院编 入教案而被近期国内舆论广为宣传。 1 995年 1 2月 ,收购武汉 希岛实业股份有限公司 6 0 %的股份 ,这是海尔集团首次跨地 区控股经营。 1 997年 ,对于海尔 ,可称为“扩张之年”:3月 1 3日 ,出资 6 0 %与广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔”; 4月 1 2日 , 控股 80 %管理青岛第三制药厂 ; 7月 2 6日 ,与莱阳家电总厂 合资经营 ,海尔品牌首次折价进入合资中 ; 9月 5日 ,与西湖 电子集团强强联合 ,控股 6 0 %经营的“杭州海尔”正式推出海 尔彩电“探路者”; 1 2月 2 8日 ,控股 59%与贵州电冰箱厂 合资成立“贵州海尔”; 1 2月 30日 ,整体兼并黄山电子集团 , “合肥海尔”如期挂牌。上述购并案中 ,标志着海尔集团由白色 家电进入黑色家电的与西湖电子的联合 ,最为引人关注。至 此 ,海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了 热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨 斗、吸尘器等 2 7个门类 ,共 70 0 0余个规格品种。这不禁让人 想起张瑞敏总裁说过的一句话 :“如果你有一套空房子 ,找希 望海尔能提供所有的电器产品”。 进入 1 998年 ,海尔又把扩张的目光投向了国家级科研机 构 ,继 1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后 , 4月 2 5日 ,又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立 了海尔广科数字技术开发有限公司 ,以期占领数字化彩电等 方面的制高点。
(二 )为创名牌而发展多元化。张瑞敏总裁说 :“要创一个 国际名牌 ,我们现在的规模还太小 ,确实太小。打一个比方说 , 几个跨国大公司就是泰森 ,我们就是一个刚刚出道的轻量级 选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力 ,我们就应该加大 规模。我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里 ,我们是 中国最大的。但是 ,与国际大家电公司比较起来 ,我们还非常 小。而且 ,来中国设厂的家电公司有美国的惠尔普、GE,日本 的松下 ,韩国的三星、德国的西门子 ,他们都到我们这里看过。 然后 ,他们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳 :到中 国来第一个目标就是打倒海尔。像松夏的目标非常明确 , 3年 要打倒海尔 ;三星的目标是 5年要打倒海尔。他们说 :海尔是 中国家电的排头兵 ,只要能打倒海尔 ,其它的企业都不在话 下。在国内某大学演讲时 ,张瑞敏慷慨悲壮 :“如果跨国大公司 的压力强大到我们所有企业都顶不住的话 ,海尔应坚持最后 一个倒下 !” 很明显 ,海尔发展多元化 ,是为了更好地创国际名牌 ,是 为了提高中国在世界上的实力地位。 1997年 ,“进军世界 50 0强”是中国企业界振奋人心的口 号之一。海尔 ,作为国家有关部门选定的 6位种子选手之一 , 提出要在 2 0 0 6年进入世界 50 0强 ,创出中国的世界名牌。一 片呼声之中 ,张瑞敏算了一笔帐 :1 996年 ,世界 50 0强的最后 一位年销售额约为 740亿元人民币 ,世界 50 0强每年同比递 增的速度为 4%。也就是说 ,到 2 0 0 6年前后 ,中国企业要跻身 世界 50 0强 ,年销售额必须达到 1 0 0 0亿元人民币以上。海尔 , 1 995年的销售收入为 45亿 , 1 996年为 6 2亿 , 1 997年达到 1 0 8亿 ,增长不可谓不快。但与世界 50 0强比 ,还有相当的距 离。因此张瑞敏认为 ,海尔要选入世界 50 0强 ,一个很关键的 问题是要实行产品多元化和集团规模化。