本文针对商业企业在实施名牌战略过程中所遇到的问题，指出企业应从三个基点，即以再造企业管理流程、以改变非对称信息和以产品创新为基点出发，树立名牌企业形象
　　“名牌热”是近年来我国经济生活中的重要 现象之一 ,许多商业企业也积极投身其中。但 是在实践中 ,不少企业实施名牌战略的效果并 不理想。总结经验教训 ,我们感到在具体操作 过程中未能科学地结合自身的具体情况 ,从战 略的高度确定名牌企业战略的启动基点 ,这是 一个十分突出的问题。
一、以再造企业管理流程为基点树立 名牌形象 我国大多数的商业企业 ,尤其是历史长、规 模大的国有企业 ,都曾在计划经济体制下长期 运行。其内部各项管理职能的职责、分工 ,不少 地方都留下了计划经济时期的烙印 ,有的至今 尚未与市场经济的经营环境完全接轨。在名牌 战略呼声甚高、市场竞争日趋激烈的压力下 ,这 些企业匆匆披挂上阵 ,难免力不从心。因此 ,结 合目前进行的企业改革 ,积极再造企业管理流 程 ,可以成为他们实施名牌战略的一个启动基 点。
１．经营决策由被动型模式向主动型模式 转变。决策是管理工作的重要内容。企业经营 的决策模式 ,就其内部而言 ,通常由目标、战略 战术、组织和制度等要素及其相互关系构成。 目标反映企业活动预期达到的水平或状态 ;战 略战术是企业拟用以实现目标的设想、方案和 方法、手段及其运用 ;组织是执行战略战术的人 员、机构及其分工、协作关系的结构化和网络 化 ;制度是保证人员、机构有效承担职责的工作 要求和规范。从更大的范围来说 ,内部各个要 素又必然受到企业外部诸多环境因素的制约和影响。内部各个要素的配合状态 ,以及它们与 外部环境因素的协调水平 ,反映了企业生存、发 展的活力及应变能力。受到传统体制的影响 , 不少商业企业的决策模式及其要素———从目 标、战略战术到组织、制度 ,形成了一种被动执 行的运行态势 ,缺乏主动和创新精神。由此产 生的一个后果 ,是目标难以适应环境 ,战略战术 不一定能配合目标 ,组织结构无法服务于战略 战术 ,制度体系不能有效地保证组织结构的顺 利运行。例如 ,许多企业面对已经变化的经营 环境 ,追求的还是过去的经营目标 ,采用的也还 是过去的战略战术、组织结构和管理制度 ,从而 制约了企业的发展。由此可见 ,不能对变化作 出系统反应的决策模式 ,难以适应企业发展名 牌的战略需要。企业再造的经营决策流程 ,应 当形成这样的运行机制 :它始于分析外部的经 营环境 ,通过研究各种市场信号 ,辨认面临的机 会和威胁 ;根据市场机会的吸引力、企业能力的 可行性 ,选择目标 ;按照目标的要求 ,决定战略 战术 ,完善组织结构、制度体系。这样的决策模 式 ,有利于企业目标、战略战术、组织结构和制 度体系等要素的一体化 ,保证并实现它们与企 业外部的经营环境之间的最优结合。显然 ,这 也是商业企业有效地实施名牌战略所必须建立 的经营决策模式。
２．管理体制从“采购导向型”向“需求导向 型”转变。管理体制是企业的组织结构与制度 体系的结合。在市场经济条件下 ,通常以承担 市场营销职能的机构与其他职能部门之间的关 系来体现。受到传统体制的影响 ,许多商业企 业的管理体制还是采购导向型。履行采购职能 的有关部门居于企业运行的中心地位 ,形成一 种“能够买到什么就卖出什么”的态势 ,企业难 以真正有效地适应市场。建立需求导向型的管 理体制 ,要求企业把与顾客发生直接联系的各 个部门、各项工作 ,统统归于市场营销职能的管 理之下 ,并以其为纽带建立企业与市场之间的 联系 ;同时 ,在企业内部以市场营销职能为中 心 ,建立与其他职能部门之间的联系 ,统帅包括 采购在内的其他所有职能。尤其重要的是 ,敢 于实行市场营销职能对其他职能的“一票否决 制” ,以真正发挥和充分保证市场营销职能在创 造名牌形象过程中的主导性作用。 再造企业管理流程 ,不能肤浅地理解为只 是内部机构的增减、部门名称的改变。它是一 项依据市场经济的要求 ,对企业的运行机制重 新加以认识 ,对各个职能的作用重新给予明确 , 对各个环节、部门和岗位的工作与职责重新进 行分配 ,重新建立它们的内在联系的战略任 务。企业的决策模式和管理体制 ,是其中的两 个基本方面。