国内一些名牌企业在轰轰烈烈一段时间之后或是默默无闻或干脆就偃旗息鼓了，这种现象将创立名牌之后，名牌企业的可持续发展问题严峻地摆在了人们面前。笔者认为，经营方向的选择是名牌企业发展进入相对成熟期后解决可持续发展问题的首选目标
[篇名]　浅谈名牌企业可持续发展的经营方向选择　
[刊名]　审计与经济研究<1997.05>　
　　一种产品成为名牌产品以后，生产企业将由于获得巨大的经济效益，使其生产规模得以扩大，生产领域得到改变，整个企业也会得到发展。象“可口可乐”、“西门子”、“杜邦”等一批企业几十年来都保持了较好的经营状态，企业不断发展壮大。但我们也应看到，一些企业在轰轰烈烈一段时间之后或是默默无闻或干脆就偃旗息鼓了。曾风靡一时的“中华鳖精”现在难寻踪迹，就连珠海巨人集团这样一个曾是国内著名的企业在１９９７年初因资不抵债被查封。因此，创立名牌之后，名牌企业的可持续发展问题就严峻地摆在人们面前。
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　　正所谓“创业难、守业更难”，对于名牌企业怎样保持其好的发展势头，扩大其市场份额，各个企业都有各自计划。除去企业的内部管理、资金营运及广告宣传等方面外，我们认为，经营方向的选择是名牌企业发展进入相对成熟期后解决可持续发展问题的首选目标。一般说来，国际企业经营方向选择的实践模式，即生产领域的改变有以下三种：
　　（一）产品品种、品质不变或仅在少数工艺上进行修改。这种现象在饮料业特别突出。如可口可乐公司对可口可乐的配方一直保持不变，只在包装方面进行改进；公司后开发出的新产品“雪碧”、“芬达”也与老名牌——“可口可乐”不相干。再如中国贵州茅台酒厂，多年来只生产贵州茅台这一种产品，制造工艺和包装做了有限的改进，规模扩大只表现在产品的产量上。
　　（二）产品逐步涉及本产业及相关产业，品种多样化。电器生产企业往往是这种情况。象日本的“松下”、“索尼”、“东芝”等企业，基本上都生产电视机、收录机、音响、空调等相关产业的系列产品，利用他们电子方面的优势，开发了与电子有关的多种产品并获得了成功。
　　（三）产品多样化，涉及各个领域形成“百货商场式”集团。这种情况以韩国财团最为典型。如大宇财团囊括了纤维、皮革、杂货、汽车、造船、电子、通讯、建筑、证券、金融、游乐、流通等几乎所有产业部门。现代，三星等其他财团也都涉及许多经营领域。
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　　那么，名牌企业尤其是我国的知名企业在选择经营方向时应如何运作呢？我们认为，以下几个方面也许是值得关注的。
　　（一）慎重选择“合作伙伴”。名牌企业扩大生产相同产品时，往往不能依靠建新厂的方法，而要去对其他同行企业进行控股、兼并，使这些企业也生产名牌产品、扩大产量。这样做，使名牌企业一方面要从本企业抽调资金、设备、各类优秀人员至“合作伙伴”企业，使企业经济实力下降，生产能力减弱；另一方面，“合作伙伴”企业原有的生产设备、人员及管理方法并不能适应新的环境，生产出的产品达不到原有名牌产品的要求，使名牌信誉下降，严重时危害原名牌企业的生存。我国原有许多名牌企业，正是由于所谓联营厂的产品砸了牌子，使名牌企业效益下降，不仅名牌企业没起到带动作用，反而自己被拖垮了。
　　（二）若要扩大生产经营领域，最好选择与原名牌产品相关产业。一旦一个名牌被树立了，它会带来“马太效应”给生产企业带来更多的机会。但是一个企业的财力、人力有限，并且只能在属于它自己的领域中发展，它只能选择最适合自己的东西，如果不舍得放弃不适合的部分，结果可能是被迫全部放弃。“娃哈哈”是曾在中国几乎家喻户晓的一个儿童口服液品牌，成名后，公司一开始向相关产品发展，生产出“娃哈哈”果奶，获得成功。但它并没有沿着开发儿童产品的思路扩展生产领域，而是涉足医药类，生产出“感冒康宁”，继而又推出广告词是“送给你的丈母娘”的“冰糖燕窝”，后又生产白洒及至经营房地产，这与其原有儿童产品名牌领域越走越远，所以也都相继失败了。而且连原有的“娃哈哈”果奶地位也日益下降。