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| 实施名牌战略推动企业管理 | |||||
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作者：佚名 人气：429 全球最全的财富中文资源平台 |
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笔者认为，实施名牌战略，推动企业管理，在改革开放中让中国名牌走向世界，直接关系到我国社会主义现代化建设的兴衰成败。因此，我们必须以创名牌产品为龙头，全面推进企业的质量管理、人力资源管理和各项改革 企业创名牌必须抓住时机扩大品牌质量影响。过去我国许多企业特别是生产上游产品的企业认为商标可有可无。全国商品种类１亿多个，注册商标仅有３９.５万件。有关部门统计，我国每年企业商标侵权损失达１０亿元。其主要原因之一，是因为企业商标自己不注册，而被别人抢注，合法权益被别人侵占。青岛啤酒在美国被抢注，“同仁堂”、“竹叶青”、“杜康”在日本，“阿诗玛”在菲律宾，“凤凰”、“蝴蝶”在印度被别人抢注，其损失之大，实在令人叹息！不断改进产品质量和开发质量优势只是创名牌和保名牌的必要条件，而非充分条件。企业要推行名牌战略，不仅要有牌子，还要通过重要质量展示扩大品牌影响。由于广告宣传铺天盖地，同类产品竞争激烈，消费者对产品质量的辩识有很大困难。在这种情况下，企业应当利用重要场合进行质量展示，使产品的高质量得到关键消费者的认同，以此扩大品牌影响。此外，通过维护质量信誉也是扩大品牌影响的重要措施。假冒商品被称为仅次于贩毒的世界第二大公害。当企业出现意外质量事故或产品被假冒而损害质量信誉时，千万不能保持沉默，而必须迅速采取行动，并通过新闻媒介公布事实真相，全力维护产品的质量信誉，哪怕付出昂贵经济代价也在所不惜。 二、以建设“名牌队伍”为中心，加强企业人力资源的开发与管理 要建名牌企业，要创名牌产品，关键是要有一支“名牌队伍”。人是“首要的生产力”，是企业管理的第一要素。每个名牌的后面，必有名人、名家支撑，必有名牌职工队伍在创造。实施名牌战略、加强企业管理，首先就是要使一大批名发明家、名科学家、名企业家、名生产能手脱颖而出，鼓励企业的生产者、管理者为社会主义现代化建设而“成名成家”。青岛海尔集团是中国家用电子行业唯一获得ＩＳＯ９００１国际认证的企业，是目前欧美市场最大的亚洲出口厂家。在海尔集团的名牌战略中，引进国外先进技术已成为第二位的因素，他们发现了更为重要的创造中国名牌的因素，那就是人。海尔集团不仅拥有一批名专家，而且有一支优秀的职工队伍。他们坚持以工人名字命名工人的发明创造和技术革新，共有“晓玲板手”、“启明焊枪”、“云燕镜子”、“肃生套锥”等十二项，充分调动了广大职工创名牌的积极性和创造性。企业家队伍职业化、市场化是改革的必由之路。真正的企业家必须是通过市场竞争产生出来的职业企业家。他们不应该是政府的官员，一旦经营成功，他们应该获得独立的经济效益和风险收入，可以通过企业家市场到更理想的企业任职。一旦经营失败，他们将丧失声誉，甚至结束一个企业家的职业生涯，而不是调到一个新单位“异地当官”。没有真正的职业企业家队伍，名牌难创，名牌难保，创出的名牌只会是“流星”多，“恒星”少。 建设“名牌队伍”从根本上讲要依赖于人力资源的开发与管理。有的学者分析，美国之所以能在２００多年中得到如此迅速发展，原因在于整个世界变成了美国的人才库。中国经济的发展前景取决于能否成功地调动和有效地使用一切资源特别是人力资源。越来越多的企业领导人认识到：决不能把众多的劳动力单纯看作企业成本而应看到是企业最宝贵的资源，企业生命力的今天是产品质量，企业生命力的明天是技术进步，企业生命力的后天就是人力资源的开发。我国企业人力资源开发与管理就是指企业为有效地发掘、合理地使用、积极地提高全体职工的智慧和能力而开展的一系列活动。它的实质是用工人阶级先进思想和现代科学技术知识武装劳动者，按照科学规律最优化地使用劳动者，以求最大限度地发挥人的智慧和潜能，使其转化为发展企业生产经营的巨大力量。它的主要任务有四项。 其一是吸收和寻求优秀人才。劳动力市场是企业求才的社会人才库。企业应根据自身的人力资源规划，在全社会范围内建立统一的选才标准，引入公开竞争机制，择优录用人才。企业一方面要主动向劳动力市场、向社会寻求优秀人才，另一方面要树立以人为本的管理思想，不断改善经营管理，提高企业经济效益，建立良好的企业形象，依靠企业自身强大的“磁力”去吸引优秀人才。 其二是充分发挥人才优势，合理用好人才。要扬长避短把人才安排在适当的岗位，让他们在充分发挥自身优势的过程中“成名成家”。同时要破除论资排辈观念，大胆使用优秀的中青年人才。还要树立企业生产力标准，把能力与绩效作为职工考核晋级和工资福利待遇的主要依据，对于具有特殊才能且有特殊贡献的拔尖人才应予以重奖，充分体现按劳分配的原则。 其三是通过培训教育进一步开发人才潜力。劳动力是一种能动的因素，一旦与科学技术结合就会产生一种神奇的力量，这种力量能促使经济呈几何级数迅速增长。职业技术培训是德国经济起飞的强大动力。“经营即教育”是日本松下幸之助的管理名言。我国企业职工的培训工作决不能时紧时松，应常抓不懈。在具体实施中要研究探索在职教育、岗位培训和成人教育的规律。既要重视业务知识教育，又要重视政治思想教育；既要学习理论知识，又要注重实践运用；既要学操作技术，又要学基础文化；既要有数量目标，又要有质量要求；既要考虑整体素质的提高，又要考虑名牌队伍的建设。 其四是实行人员动态组合和职位交替。任何一个企业都是由不同的人组成，其合力不是简单的算术和，在进行组合时，必须使各不相同的人保持适当的比例。由于条件的限制和认识的局限，对人的合理安排不可能一次完成，企业要根据对人了解的不断深化，加强岗位调整，加速人才流动，使人事安排逐渐趋于合理，使优秀拔尖人才不断涌现。 总之，只有全面开发人力资源才能提高企业人力的整体素质，才能建立起一支真正的名牌队伍，才能更好地实施名牌战略，加强企业管理。 三、以创建“名牌企业”为目标，促进企业管理的不断软化 在实施名牌战略中，创建以独特的企业文化和良好的企业形象为标志的名牌企业是企业的重要目标。随着现代企业的不断发展，企业文化的建设和企业形象的树立，日益依赖于全体员工共同的价值观念和对企业目标的普遍认同。创建名牌企业，必须在充分重视技术、设备、规章等“硬件”的同时，不断提高运用宗旨、信念、人等“软件”管理企业的水平，使管理回到以人为核心的软管理基点上来，促进企业管理的不断软化。 企业管理日趋软化，由科学管理过渡到文化管理，是生产力与生产关系矛盾运动的必然结果，是科学管理越来越不适应飞速发展的社会化大生产的集中体现，是经济、社会、科技发展以及人类自身发展的必然结果。 人是管理的主体，又是管理的对象。人类在自身发展过程中，随着社会经济的发展和生活不断改善，需求层次不断提高。当人的低层次需要得到满足后，将不断提出对更高层次需要的要求。这种需求层次性变化规律，决定了随着人的需求层次的提高，企业对人的管理方法和水平也要不断调整和提高，这是企业管理日趋软化的内在原因。一些现代管理学家认为，劳动者的需要正在逐步从追求物质利益向追求精神满足转移，企业管理的重心也逐步从以物为中心向以人为中心转化。 科技飞速发展是推动管理软化的重要原因。科技进步将人从繁重的体力劳动中解放出来，代之以高智力劳动控制下的更为复杂的大机器生产。企业对人的管理主要表现为对复杂无形的脑力劳动的管理。管理的重点必须转移到引导职工进行自我控制、自我管理上来。这就要求在管理中十分注重对劳动者的关心和尊重，满足职工自我实现的精神需要。随着电子技术在通讯领域的广泛应用，信息高速公路在国际间的接通，企业国际化进程加快，企业决策的复杂程度空前提高。一场迅猛发展的信息革命使现代大企业集团组织形式、领导体制发生了重大变化，企业权力的分散化及其监督的软化，促使企业管理日趋软化。 产业结构的调整，第三产业的兴起，成为推动企业管理日趋软化的又一动因。第三产业的主要产品是服务，即使在第二产业，制成品的市场竞争焦点也越来越转向服务，服务质量已成为产品质量的一部分。那么，如何提高服务质量呢？依靠外部控制只能治标不治本，只有通过强化软管理，调动创造服务的主体——人的积极性，依靠职工的敬业精神、忠诚心、责任感和高尚的服务道德，才能真正提高服务质量。 西方企业管理的发展变化，经历了科学管理到文化管理的不断软化过程，最终在以“人本管理”为核心的软因素管理上达成了共识。本世纪八十年代初，“人本管理”思潮风靡西方世界，至今仍方兴未艾。作为一种管理哲学，“人本管理”认为：“企业是人”、“企业为人”、“企业靠人”，其根本点是强化管理中人的作用，通过尊重人，满足人的合理需要，进而激发人的工作热情，促进工作效率的提高。在管理的实践中，人们总结出“人本管理”的五种形式是情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。在实施名牌战略、创造名牌企业的新形势下，我们要认真研究西方企业管理发展的历史，结合我国企业千差万别的实际情况，学习和借鉴外国企业成功的管理经验，在充分重视科学管理的前提下，大力推行人本管理，促进企业管理水平的全面提高。 我国国有大中型企业改革正处在关键时期，企业面临着双重挑战：一是建立现代企业制度，改革传统的“家庭”组织形式，构建新型的企业大家庭；二是参与日趋激烈的企业生存竞争，以求在国内、国际市场中占有一席之地。如何在市场竞争的大环境中构建新的企业大家庭成为当前企业人本管理探讨的首要问题。面对现实，企业只能加快改革，提高应用软管理的水平。一要加快劳动人事制度改革，再造“铁饭碗”。我国原有的终身固定工制度，给了职工一个“铁饭碗”。一方面使职工得到了生老病死的终身保障，另一方面又使他们失去了自由支配自身劳动力的权利；一方面使企业进入了国家负无限责任的“保险柜”，另一方面使企业失去了更多的自主权和上进心。在此情况下，人的积极性、创造性难以调动，人的全面发展难以实行。因此加强企业人本管理，必须从原有的“铁饭碗”制度改起，对旧有的劳动人事制度进行改革，再造企业“铁饭碗”。所谓再造“铁饭碗”，就是要借鉴家庭关系，建立一种终身合同的新型企业“铁饭碗”制度。职工在企业内实行合同制，不再端国家的“铁饭碗”，取得自由支配自身劳动力的权利。在市场竞争中，企业的兴与衰直接关系到职工收入的高与低，企业的破与立直接关系到职工“铁饭碗”的去与留，从而使企业内职工形成良好的家庭关系，产生巨大的凝聚力。二要加强融合“情、理、法”于一体的企业情感管理。“法”是企业大家庭的“家规”，是企业的内部管理制度，是科学管理的工具；“理”是企业员工共同信守的群体价值观，是将企业目标和个人需要紧密联系在一起的纽带，是支配职工行为的思想基础；“情”则是职工生活在企业大家庭中的精神感受外显化，反映了职工精神需要的满足程度，直接影响着人的劳动积极性和工作效率。通过束之以法，晓之以理，动之以情，收到“治其身、导其行、得其心”的管理效果。值得一提的是，情感管理作为人本管理的基本层次，它对形成企业共同价值观和发挥企业规章制度效能起着日益重要的作用。融合“情、理、法”，加强情感管理，是稳固现代企业大家庭的重要手段。三要整合“家长”人格，提高企业管理者素质。人本管理强调企业是人的集合体，强调人的群体心理能量的积累和发挥。而这种群体心理能量的调动，必须靠企业领导者来统合。企业管理者特别是作为企业大家庭中“家长”的企业领导者，其素质的提高和人格的完善，将直接影响到企业管理水平的高低。在西方，企业家才能被提到了与土地、资本、技术等生产要素同等重要的地位。企业领导者既是“家长”，又是“家人”，他们在企业管理中有两种作用力量，即权力影响力和人格影响力。权力影响力因职位而不同，人格影响力因人而异。管理者必须加强品德修养，提高工作技能，以正确的决策、优异的政绩和模范的表率，在被管理者中产生较高的威望，从而成为支撑企业大家庭的柱石。一般说来，管理者人格有三种类型，即强者型、能者型和贤者型。只要管理者将强者、能者、贤者三种类型人格优势整合统一，既意志坚定、精通业务，又品德高尚，那么我们的管理形象就能在职工中产生一种心悦诚服的号召力、影响力、说服力。从这个意义上讲，我国社会主义企业的管理者，应当兼具三种人格素质，并创造出更具中国特色的企业管理精神和管理模式，以实现管理行为的优化和软管理水平的提高。 四、以组建名牌企业集团为重点，促进改组与企业的改革和管理相结合 是实行小而全还是专业化协作，是分散经营还是优化生产要素组合，直接关系到企业的生存与发展。组建企业集团不仅有利于加强宏观调控，促进产业结构的调整，推动生产要素的合理流动，推进科研、生产、销售、服务相结合，而且能够发挥集团群体优势，提高企业在国际市场的竞争能力，成为实力雄厚的“国家队”。从西方国家的发展历程看，企业集团化是其共同的制胜之道。日本战后经济的崛起，就是通过集团化重新进行生产要素组合来完成的。美国企业发展也经历了三次大的合并浪潮。 近几年来，我国涌现出了一批规模较大、基础较好、发展潜力较大的企业集团，有青岛海尔集团、青岛双星集团、北京联想集团、同仁堂药业集团、深圳三九集团、春兰集团、一汽集团、杭州娃哈哈集团、广州健力宝集团等。但绝大多数国有大中型企业难以适应现代化市场竞争的需要，企业组织机构与发展创名牌产品的机制很不适应，突出的问题是企业规模小型化，资本分散，负担过重，技术创新和新产品开发能力低下，技术装备、工艺水平、产品质量、售后服务等方面与国际同类企业相比存在相当大的差距。社会资金和资源不能按市场效益原则向名牌效益型企业流动，高效名牌企业难以通过兼并联合、资产重组等形式发展壮大，一些在国内外很有前景的产品、很有发展潜力的企业得不到有效发展。全国有３００多家汽车厂，１００多条彩电生产线，８０００多家经济开发区……重复建设、盲目发展屡禁不止，全国至少有６５％以上的企业达不到规模生产的要求，其浪费达到了惊人的程度。根据１９９３年的资料，全球５００家最大工业企业中，美国有１５９家，日本有１３５家，我国最大的工业企业大庆石油管理局年销售额不到４３亿美元，而同期世界５００强企业的最后一名的年销售额是７８亿美元。面临如此强劲的挑战，难道我们能靠现有的企业规模参与国际竞争吗？李鹏同志在八届人大四次会议的报告中强调指出：“国家近期要集中力量抓好１０００户国有大型企业和企业集团的改革与发展”，“省、自治区、直辖市也要抓好一批国有骨干企业”。能不能尽快培养出更多更好的大型企业集团关系到下一个世纪中国经济在全球的命运。 名牌产品是企业分化、组合的主导因素，是优化资源配置的有效手段。世界上５００家最大工业公司中都有一个或几个名牌产品作龙头，在每一个名牌产品后面都有一个大型企业集团作支柱。拥有名牌产品，企业的市场竞争力和信誉就将迅速提高，企业就可以凭借名牌引来社会各方面的投资和银行信贷，获得长期发展和扩大规模所需的资金。有的世界著名企业以名牌为主的无形资产远远大于有形资产。１９９４年可口可乐商标价值３５９亿美元。早在１９６７年公司老板就曾夸口，本公司所有资产一夜烧光，单凭可口可乐这一世界驰名商标就可吸引大量贷款，在较短的时间内恢复原样。 组建企业集团要吸取前些年“十个集团九个空”，徒具形式的教训，坚持运用经济手段和法律手段，贯彻平等互利原则，按照《公司法》保证所有者的权力和利益不受侵犯。即使是在国有企业之间进行组建，也需要理顺产权关系，加强国有资产管理。组建名牌企业集团，要以产权为纽带，要以名牌产品为龙头，充分利用名牌企业的商业信誉融资能力，强大的技术开发能力，通过兼并、合并、联营、控股等形式组成大型企业集团。 在改组中加强名牌企业集团的管理。西方的经济管理原来分宏观和微观两个层次，而现在又出现了一个新的层次，即大的跨国公司、大集团和资产经营公司。微观管理定在企业这个层面上，大集团对下面的子公司、孙公司的管理被称为超微观管理。我国企业集团的下属子公司、孙公司是与其母公司有同等地位的法人，它们既要参与市场竞争，又要接受母公司的调控。因此，微观管理和超微观管理的关系如何处理必须认真解决。市场经济的规律表明：企业这个组织之所以能够存在，就是因为企业内部形成的产品交易成本能够低于社会交易成本。组织企业集团的目的就是要搞好内部交易协调，如果集团内的子公司、孙公司都很分散，或很独立，综合的交易成本比社会交易成本还高，集团迟早要走向崩溃。为了提高企业的竞争能力，必须加强名牌企业集团的科学管理，尤其是要抓好战略研究和交易协调，形成严密的经营计划，并认真组织实施；每个子公司的发展要符合母公司的发展战略，集团内要通过科学的运筹和严格的管理，保证综合交易成本低于社会交易成本，使集团真正成为经久不衰的名牌企业集团。 用改革的精神推广名牌企业的管理经验。１９９５年全国管理工作会议提出了包括企业发展战略、领导体制、组织管理机构、优化生产要素、资产经营意识、人力资源开发、内部经营机制、企业文化和形象等八项“管理科学”的内容。应该说这些内容反映了名牌企业管理的共同经验。名牌企业在经营管理的实践中还普遍认识到：市场竞争、优胜劣汰，名牌就是命牌；名牌一响、黄金万两，名牌就是金牌；名人创名牌、名牌育名人，名牌就是人牌；三百六十行，行行应有精品，高中低诸档，档档应有名牌，名牌不一定都是昂贵，名牌就是民牌。只有树立强烈的名牌意识才能积极主动地创名牌。名牌企业的管理经验在改革的实践中形成，必须用改革的精神去推广，切忌照搬照套、生吞活剥。要根据每个企业的实际去学习借鉴，并大胆进行新的探索。实施名牌战略不一定要求每一个企业都立即去创世界名牌，特别是那些基础差的企业要从一点一滴做起，从企业管理的基础工作做起，一步一个脚印、一步一个台阶，不断提高企业素质，逐步向名牌目标迈进。 在强化管理中进一步推动名牌企业深化改革。加强和改善企业管理，最根本的要靠改革的深化。名牌企业既是改革的产物，又是改革的先锋。他们强烈的改革意识和成功的改革实践对于集团内外的企业改革都具有十分重要的驱动作用。然而，建立社会主义市场经济体制是一项跨世纪的工程，改革将贯穿社会主义现代化建设的始终。名牌企业要始终成为集团的龙头，必须不断研究新情况，不断解决新问题，不断深化内部改革。邯钢经验就是以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部改革，他们不断加大企业技术改革力度，加强内部经营管理，走出了一条集约经营的改革之路。我们在推广这些名牌企业的管理经验时，一定不能忘记名牌企业的自身发展和进步，既要看到加强管理是企业生存发展的永恒主题，又要懂得改革是企业管理进步与创新的强大动力。 经济理论与经济管理 陈训秋 |
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