第二篇 大型连锁企业营销的基础--SP实务--营销必握之剑

本课程努力做到：

●整合介绍市场营销，正确、精辟地引入西方营销宝库中精髓，消除误导性和片面性

●突出和提炼营销实务操作的经验，提供实战性指导

●强调对于SP的策划和效果评估及考核技术，提升SP的实效

●给你我启发与想象，共铸SP驰骋之剑！

——善知者无畏；善战者无敌——

第一节：SP（Sales promotin）描述

Ⅰ.SP（Sales promotin）概念

    在之前的营销的变迁中，我们把SP作为传统营销的一部分，SP其实是一个制订与实施营销方案的过程，是营销工作中最基础的部分。

    在整合营销传播理念中，把SP定义为“以创造一种即时的销售为主要目的，对销售人员、分销商或最终消费终端提供一种额外的价值或奖励的一种激励”。行使的就是销售促进的功能，它是目前在西方企业中使用最为广泛的一种争夺市场的手段，在国内对于SP的认识显示有制订一系列的促销活动组合而逐渐被大家认识的，再到引入广告、人员推销和公共关系，进而发展为营销沟通论。

    SP的制订与执行，基本上是沿着R→STP→MM→I→C五个基本步骤展开的。是营销人员必备的技能与基础。也通常被称为“营销的三板斧”。已经成为国际上通用的基础营销手段之一。包含着大量丰富的技巧性、实战性，掌握SP的制订与运用原理与技术，是展开更深层次营销活动的基础。

〢.SP关注的定位：

    所谓“知己知彼，方可百战百胜”，市场不相信眼泪，消费者是决定市场优劣的裁判。SP就是要攻占消费者的心，吸引消费者参与营销活动。在进行任何SP活动之前，要求我们要先进行自我评估，分析对手实力及整个市场现状。即首先确定自我的身份、地位、战略目标是谁及可用之资源有多少？进而修正和整合各项营销策略。

〢-1 Who，你是谁？

    我在整体的连锁事业中处于何种地位？又拥有何种竞争优势？自我生存的根基是什么？有什么主动权与被动权？

〢-2 Will-Be你要成为谁？

    制定连锁企业未来发展的目标与企图心是WILL-BE的目的。透过它，展现企业强烈的企图心与明确的追梦目标，进而可凝聚整体士气。使筑梦之路更为踏实可行。

〢-3 Whom，你的竞争对手是谁？

    明确了竞争对手，除了有形的还要考虑潜在的未来竞争者的举动。随着经营环境的复杂化多元化，随时确认对手是谁，不断调整SP拓展思路，防患于未然。

〢-4Howmuch，你有多少资源？

    自我所拥有的资源关系着竞争力的强弱，既要量力而行，不打无把握之战，又要潜心开发可利用之资源。

第二节：SP的目的

Ⅰ.SP的目的

使用SP手段的基本可达成的目的如下：

●防御和对抗同行业竞争者

●用于实现短期内迅速提高销售业绩

●广泛吸引顾客提高顾客入店率

●发展新的目标顾客群体

●建立消费者的消费导向，稳定现有顾客群体

●培养与消费者之间的感情

●树立和提升企业长久的形象

〢.SP可延伸的功能

实施SP还可实现以下几种功能：

★鼓励未购买者去试用或试购某商品

★鼓励现有顾客增量购买某商品

★可维护现在的购买者，继续购买本品牌

★引起品牌转换，垄断其他品牌市场

★对抗其他市场的攻击，稳固自我市场

★迅速开发新品项的市场，制造新的利润增长点

★带动关联性商品的销售

〣.SP不能达到的目的

    那么SP做为营销的基础部分，它无法代替营销的全部功能，因此在某些方面，SP是无法达到营销的全部目的，这是实施营销必须了解到的。

1）单靠SP不能建立品牌忠诚度

2）可能提高消费者对于价格的敏感度

3）SP可能得不到供应商的充分支持

4）不能掩饰价格的缺点

5）不能补救不适当广告的表现

6）不能补救采购员或策划人员的能力不足

7）可能会导致管理者只重视短期的效益

Ⅳ.服务性企业SP促销目标设计与检验

Ⅳ-1 SP促销目标设计

   SP被广泛应用于服务性企业的终端，那么SP用于终端表现的的目标设计，是指导我们准确定位每个SP设计与实施的关键。

目标一：针对消费者的目标

提高对服务的认知度和知名度

鼓励对新型服务的尝试性购买

鼓励非目标消费者对已有的服务项目进行尝试

加强对现有消费者的吸引与维护

缓和顾客的需求模式，在需求过旺时，降低顾客需求

介绍服务的某些显著利益

增强服务的广告效果，引起更多的顾客注意

获得服务业的市场研究信息

把服务作为一个范围很广的产品系列中的某个部分进行促销

目标二：针对供应商的目标

劝说供应商提供一项新推出或重新设计过的服务类型

劝说已有供应商在服务现场提供附加的促销

把服务现场的消费者价格的协商和中间商分离开，使之不受干扰

把由于提价导致消费暂时下降和供应商分离开，使之不受到影响，以免产生不利影响

目标三：针对竞争者的目标

针对一个或几个服务竞争者不定期地进行一些防御性或进攻性的促销活动，以保持或扩大自己的市场占有率和知名度等。

Ⅳ-2 服务性企业如何选择SP工具的十大检验

    每个阶段的SP设计都是针对相应目标而定，同时每个大型SP的设计与实施，必须考虑以下十大要素，否则，就可能导致疏漏百出，弄巧成拙，影响应有的SP效果，无法达成既定目标。

目标是否准确和清晰
是否与服务类型合拍
是否瞄准消费者
对供应商有何要求
是否有利于取得竞争优势
成本有效益的预算
是否进行整合
实施的可行性如何
是否便于效果评估
是否有法律冲突

Ⅴ SP的理念

Ⅴ-1 目标性

★广宣目的：建立企业知名度，提高消费者品牌形象

★促销目的：立即性增加销售业绩及顾客入店率

★公关目的：建立消费者信赖与良好印象，进而间接提高销售业绩

★大型活动目的：提高连锁体系的知名度，增加消费者对于整体规模优势的认知

★教育社会使民众认知达到共识的效果

★任何活动的目标、对象更应明确化，目标对象达到一定数量以上，才值得举办活动。

Ⅴ--2时效性

★任何活动：都应该依据其诉求对象的特性选择在最适当的季节、节日或重要纪念日举办，特别是要把握切入季节性商品销售的时机。

    依据要求对象、活动内容、成本投入、可能收益等因素来决定活动期间的长短。

Ⅴ--3创新性

★任何活动，要求力争新鲜、具领先性、独创性、吸引力强。同时要注意社会的脉动与趋势掌握话题，运用事件营销的冲击力，提高活动效果。

Ⅴ-4形象性

★任何活动的举办，必须遵循“诚信的原则”，任何活动都必须以消费者的立场来着眼制作。

★确保承诺的实时实现。

★与社会公益相结合，提升企业形象。

Ⅴ-5绩效性

★任何活动必须在成本条件与经济规模限制下创造出最大化的绩效。

★对于活动举办成本无论有形或无形的利弊，能作出整体性的考虑。

★经济规模：当连锁店分布区域密集，且家数达到一定经济规模时，适合以较多的费用来举办大型活动，效果明显。

ⅤⅠSP的种类

ⅤⅠ-1内部促销（InternalP）

    由企业规划业绩竞赛、销售奖励以及相关的手册，以促进销售经营的目的而设定，并落实到日常业务工作中，又成为“内部拉动”促销。主要针对目标为内部员工与供应商。

ⅤⅠ-2消费者促销（ConsumerP）：通过SP工具的作用，诱导顾客购买，又成为“外部驱动”促销。

ⅤⅠ-3 SP活动分类与常用工具

针对于消费者                    针对于供应商和内部员工
样品展示                        分销商竞赛和代理商激励
奖品设置                        联合促销
抽奖活动/竞赛参与               培训计划
折扣/直接优惠价格               商业大型展示
有奖包装                        合作广告
赞助活动/公益活动               组合促销/连锁促销
优惠券                          财务奖励
会员促销                        销售人员激励与竞赛

ⅤⅠ-4 SP工具的选择与目标的配合参照表（略）

Ⅶ.通鉴案例：

Ⅶ.-1 SP的作用

    谁在引导促销的新浪潮

    数十年来，宝洁和其他许多消费者包装商品的制造商一样，凭借着对购买者和零售商们的强大促销攻势而非常兴旺。更大规模《更优化，的促销定价策略带来更能打动人的产品，这样的前提假设便是在20世纪肋年代发展起来的营销体系的基础。当普通的品牌前一星期卖全价第二星期便打五折的时候，购买者们喜欢逡巡于通道中寻找那些与众不同的产品，他们剪下赠券、积攒着盒盖、寄出承诺折扣或还款的单据、搜寻带有小玩具或其他赠品承诺的包装。

    营销商们推出了大量的特别举措和价格的变化，以至于他们自己有时都难以理清，同样，零售商也要花很大力气才能使所有的这些措施能得以实现。

    宝洁那时每天要对110个品牌进行55次价格变动，同时每天提供440种促销办法。但后采，宝洁——也许是全世界杰出的消费品制造商，发现这种几近贯穿了全年的营销系统似乎忘记了一点：消费者。今天的普通消费者，不仅家庭妇女，几乎是包括所有的人，都平均只花21分钟来进行采购。在这段时间内，她平均要从一家典型超市的30000种以上的可选择对象中购买18样东西。她花在搜寻上的时间比五年前要减少25％，她不介意价格的差别。她希望同样的商品以后每周都摆在同样的行和列的道口以同样的价格出售。

    DurkJaer，宝洁的总裁兼首席执行官，承认他的公司正越采越把消费者推向一个头脑混乱的境地。“这些年里我们为难消费者的程度都令人惊奇，”他这样说道。在Jager的领导下，宝洁正在全面修正它的销售及营销计划，而这也正是更大规模的促销简化战略的一部分。

    宝洁是从1991年开始通过使它的许多品牌转入“每日低价(Everyday Low Pricing，EDLP)”战略来开始简化它的促销计划的。这种“每日低价”战略在很大程度上减少了对零售商和分销商的各种优惠措施。宝洁认为它所有的折扣和其他措施都需要高额的成本，以至于把零售商弄得很迷糊。更有甚者，他们司使得货架上的商品价格每星期都要波动，这样一来，实际上将消费者训练得越来越愿意按现价，而不是依照对商品的价值的理解来选购东西(这会削弱品牌知名度)。

    宝洁的简化行动声势浩大，最后淘汰了27种消费者促销措施，括传统的包装赠送、赠送、价格除零包装、还款承诺等。公司把裁减下来的开支仍然用做优惠券，但是他们发现随着兑现比率的降低，这些优惠券在吸引新顾客方面变得更低效了。这样，公司裁减了一半的优惠券的使用，并尝试在市场试验完全淘汰优惠券。宝洁把这些省下来的钱用于降低价格和进行其它类型的促销上，如样品和店内样品摆设方面。

    宝洁，长期以来作为包装商品产业的领袖，正在领导着一场广泛的裁减复杂促销措施的运动。在一场无奖励、无买一送一承诺的降价运动中，各类食品制造商，如通用面粉公司和家乐氏食品公司通过逐渐取消每星期一次的价格促销来简化促销和降低价格。Clorox也已经简化了它的贸易促销，削减了优惠券，调整了销售产品的种类和数量。一位曾经担任过宝洁公司经理的管理顾问说道，“当人们准备为宝洁出下一本新书的时候，所有宝洁的这些先发制人的主动措施都将是最重要的部分，它们帮助解释了这
个公司的成长历史。”不过，Jager指出，宝洁没有多少时间来享受悠闲了；竞争对手们正在致力于从事于更好地满足购买者的需要和使一切对购买者来说更简单明了的挑战。

Ⅶ.-2 SP的困惑

    销售促进（SP）不是万能的

    竞赛、抽奖及其他种类的促销常常被营销商用来给消费者购买他们的产品一个额外的激励。然而，当这些促销的进行并不像计划的那样顺利的时候，它们可能会令公司陷入困窘的境地，甚至带来一些法律上的问题。因营销业绩出色而著名的好几家大公司近些年来都在促销上摔过大跟头，不论是在美国国内还是在国外。

    当1991年夏天可口可乐的“魔术罐’’促销走样了之后，可口可乐公司的损失数以百万美元计，该公司还经历了一场大的动荡。标榜有高科技产品大奖的常规容量的可乐瓶
发生了液体泄漏，促销不得不取消。对Beatric公司来说，当一名计算机黑客破译了与ABC广播公司的“星期一足球赛之夜”节目联合进行的促销的竞赛密码之后，交上了4000份奖金总值为2100万美元的撕开兑奖卡，Beatrice公司陷入了巨大的法律纠纷里二尽管最后案件达成了庭外和解，公司还是花掉了数以百万美元计的诉讼费。

    卡夫也懂得当一项促销走样之后带来的代价有多高。在它的一项干奶酪品牌抽奖中，因为印刷错误，几千张有奖的抽签被多印了数十倍。尽管卡夫取消了这项促销活动，但它仍然不得不为获奖者支付380万美元的奖金，而预算的奖金只有36000美元。由这场混乱产生了促销专家们所谓的“卡夫条款”，这是一项责免解除条款，它规定，如果促销出现了问题，营销商可以保留取消促销的权利，并且当出现的获奖者的奖金总额超出了预设奖金时，将举行随机的抽签。

    这些拙劣的促销困扰着许’多公司，除经济上的损失之外还有商誉上的损失，但结果可能还会更糟，正如百事可乐公同在菲律宾进行的一项瓶盖促销出现问题之后所发生的那样。

    当地的瓶装商推出了一项幸运数字的促销，向那些印着数字349的瓶盖的持有者承诺了一项1万比索(合约36000美元)的大奖。出于计算机导致的错误，结果显示有50万个以上的瓶盖有奖，这使得公司承担了180亿美元的债务用于奖金。

    当问题出现之后，百事可乐公司公开了这一问题，并很快为每一个获奖瓶盖承诺19美元的奖金。而超过50万名菲律宾人已从公司拿走了1000万美元的奖金，其他数以千计的人开始通过民事和刑事诉讼要求全额的奖金。菲律宾司法部门发现百事可乐公司并没有罪后，解决7000桩官司，但其他的官司仍然悬而未决。拙劣的促销带来的公众的狂怒，产生了反百事可乐的各种集会，百事可乐的经理们受到了威胁，百事可乐的卡车及装瓶设备遭到了重创。

    有时促销进行得太顺利，营销商也会陷入麻烦之中。1996年4月，百事可乐公司发动了它的“百事小贴画(PepsiStuff)”促销，消费者需要从百事可乐或百事食品上的揭下连环画片收集在一起作为获奖的积分。一些行业经理认为这也许对消费者来说很有挑战性。而最后的事实表明，竞赛并不仅仅是富有挑战性了，兑现率比预计的要高50％，这为灌装商们带来了财务负担，他们必须支付奖项的一半成本。

    百事可乐公司取消了长达6个月的计划的最后一步——媒体广告阶段，因为太多的消费者赢得了大奖。

    Maytag公司也尝过这样的苦头，它在英国进行过一项促销，向那些一次购买过150美元或150美元以上的Hoover电气装置的人提供两张免费空中环球旅行的机票。近100000名消费者对之作出了响应，花去了这家公司的4800万美元来兑现它的空中旅行承诺。事情更糟的是，Hoover的订票系统不能及时的订票，反而还为公司带来了不利的舆论以及负面的公众形象，花钱还讨不了好。

    新的技术，特别是国际互联网，将为各类的促销提供更宽阔的发展领地，但正如这些例子所表明的，当营销商在国内或外国市场策划一项促销的时候，需要进行谨慎。