第一篇 掌控营销--Know what

    令人困惑的是，到目前为止，仍有很多公司不知何为营销，以及营销界关于营销概念的纷争也好象从来就没有停止过……

Ⅰ营销的概念再定义

    营销（Marketing）的起源说法不一，一种说法是源自十七世纪的日本，另一种说法是起源于19世纪中期的美国。但直到1960年早期，由美国密西根洲立大学的杰略姆麦卡锡教授（Jerome McCarthy）提出营销组合（Marketing Mix）之后，也就是风行几十年的4P理论，营销的概念才得以初步形成。

    而今天与麦卡锡教授并驾齐驱的世界营销之父菲利浦科特勒（Philip Kotler）先生，给出了目前世界上最权威的定义。

    营销属于一种需求管理的过程。公司在追求利益目标的情况之下，对需求的程度、时代与组成要素发挥着积极的影响力。在超竞争时代，营销太重要了，以至于它不是一个部门的事情。在许多公司，往往都设有营销管理和营销实施部门，营销一旦胜利，则无话可说，营销一旦失败，往往首先要归咎于营销部门，这是一种极其不负责的行为。依据我的经验，再好的营销方案如果不能实现公司多个部门的全力合作，如广告吸引了众多消费者蜂拥而至，但因现场服务水平与运营质量差都会使营销效果大打折扣，甚至一败涂地，同时导致许多消费者不会再度光临。

    未来是营销的未来，这是无法改变的事实！世界大营销的格局已经形成。目前国内著名的企业，如海尔、国美、三联、苏宁等等，都将营销定义为公司的重要战略规划，每个公司都设有营销中心，营销中心不但研究战术策略，更要设计长远的战略规划，三联家电给予各分公司经理的指令就是经营，经营就是营销。

    有三种推动市场价值的基本力量：

    企业推动市场--工业经济的典型呼喊：这是我们生产的东西，你难道不愿意购买吗？

    顾客推动市场--位于消费革命的宣称：这是我需要的东西，你难道生产不出来吗？

    合作关系推动市场--生产商与供应商的紧密联合，共同探索完成市场与产品的垂直整合、垂直营销

    21世纪进入顾客主导的时代，就是要掌握“先感应后回应”的经营哲学，要求企业必须承认两种力量：

    产品服务的供应面便利化

    需求面的客制化

Ⅰ-1“先感应后回应”的营销哲学

    “先感应后回应”的经营哲学同时告诉我们，企业必须做到：
    1、采取更宽阔的视野，看待顾客的价值功能
    2、把目标放在以最便利的方式有效满足消费者需求
    3、尽可能降低顾客获取服务（寻找、订购、收货）的时间和精力成本
    4、多加利用合作伙伴（供应商、员工、关联团体）的成本资源

Ⅰ-2影响营销定位与发展的三个阶段

根据菲利浦科特勒先生在2002年深圳的《迎接全球化微利时代》的论坛上讲解，我们可将营销定位的发展规范归纳为三个阶段

    名称      起点          重心                手段                   结果
销售观念      企业          商品             推销和推广         通过销量而取得利润

营销观念   客户不同需求  适当产品服务     市场区隔划分目标      通过客户满意度获取利润

全新营销观 客户个性需求  营销组合及定 数据库管理、厂商需求掌控  通过终生价值实现获得成长利润
                           位         客户占有率、企业核心能力
                                      联合价值链管理、客户忠诚
                                      度和客户合作网、客户价值

Ⅰ-3关于营销的极少争议的定义

    营销不是广告，营销不是简单的SP（Sales Promotion），那么营销的完美定义是什么？菲利浦科特勒先生给予了极少争议的回答。

    营销不是寻求产品推广的艺术，而是创造真正顾客价值的艺术——是帮助顾客获得更多实惠的艺术。营销人的口号应该是品质、服务和价值。

Ⅱ营销的神圣责任

    营销是一种投入吗？

    许多公司都把营销作为实现公司“获利性成长”目标的工具，认为销售和获利的速度要超过行业的平均水平。但往往面临的实际情况是：公司今天的世界已不同昨日，顾客对本公司的反应已经不如从前，他们似乎在迫不及待地倒向对手的怀抱。

    我们不知道我的顾客在哪里，各种类型的企业开始采用歇斯底里的措施来寻求短期销售增长，很多企业面临的是全面崩溃的最后一道防线，营销费用逐年增加，但并不能改变品牌价值消亡和顾客忠诚度降低的深层次问题。比如在沃尔玛、国美进入山东市场之后，先后有十几家大型超市倒闭，三联家电的营销费用一年内由原来的几十万飙升到超千万…

    业界如此不安，一点风吹草动就能引发多米诺骨牌效应；大家都在怀疑，营销活动在逐渐失效；利润流失让我们无法控制；营销投入在榨干企业的鲜血；营销活动不能在顾客中建立品牌价值……

    许多公司把营销市场营销是在满足顾客需要的前提下，通过对需求的调节以实现营销目标。实际上，就是为了有效地适应消费者不断变化的需求，并使组织的活动和当前的需求状态平衡适应起来。以下是八种典型的需求状态与营销管理。

市场需求状态    营销类型    应改变成的状态

负需求          改变营销    正需求

无需求          刺激营销    有需求

潜在需求        开发营销    实际需求

下降需求        再营销      恢复需求

不规则需求      同步营销    适应需求

充分需求        保持营销    维持需求

溢余需求        减少营销    降低需求

有害需求        反营销      消灭需求

    那么，以上八种典型的需求状态与营销管理，我们仍定义为传统的营销管理模式。

    营销不是一种投入，营销是一种投资。营销不是撒弹式的促销，营销的责任，不是追求单纯追求销售量的短期增长，而是着眼于长久占领市场阵地。其四个支柱：目标市场、顾客需要、整合营销、盈利能力，通过营销要实现的不是公司利益的最大化，而是公司价值的最大化。

    全新的营销观念，要求我们的责任就是：了解并掌握消费者不断变化着需求与欲望，细分目标客户，“想抓住所有顾客的公司，注定将一个客户也抓不住”，确定与使用正确的营销工具，深入建设客户关系管理，取悦顾客心理，维护客户忠诚，建立顾客的“心理占有率”，而非一味追求短期的“市场占有率”。

    如果你不能满足顾客越来越智慧、个性化的需求，就别去打扰他们。

Ⅲ 营销部门的管理

    许多公司高层缺乏对营销重要性以及正确性的理解或管理技能，往往造成对营销部门的漠视或管理不足，缺乏有针对性与专业化的管理，营销职能不明确。因此会引发一系列的问题，如：企业的营销的目标往往是关注短期利益提升，而不是提高企业品牌的长期价值。

    营销人员个人目标则是利用工作期间完成短期销售促进并作为职务升迁的跳板；过滥使用价格战，无助于提高品牌忠诚度与长久生存价值。

Ⅲ-1 营销的职责与职能

    目前，国际企业对公司营销部门的职能与职责一般进行这样的设定。

一、分析市场环境：

    （1）对企业内、外部环境的分析，对市场与社会环境对于本公司相关发展影响的分析

    （2）市场调研：市场调研的成功实施，是了解消费者需求变化，做好市场预测，把握市场机会，有效察时常威胁或市场危机，从而规避市场风险，为把握营销方向做可靠依据。

    （3）制定营销战略：营销战略的制定可以长期支持与指导营销活动，使营销工作顺利发展。

    （4）参与制定公司营销发展战略的权力

    营销总监在掌握大量信息，能对外部环境、投资风险和对市场机会保有较大认知及敏感性的情况下，对于总公司营销战略规划的现实性和可行性应有明确的参与建议权利。

    （5）渠道管理：对分公司的责任

    向分公司提供更多更好的营销管理系统、流程、方法及服务，让客户满意，是营销中心存在的理由；对于分公司经营指标的共同担负责任，也是营销中心的职责之一，更是营销部门的奋斗目标。

    （6）对内部顾客的责任

    为营销人员提供指导和训练，保护大家的合法权益，确保大家工作环境的舒适、安全、畅通，并为大家提供培训和晋升的机会。

    （7）协调部门合作

    营销部门在实施既定营销方案时，需鼓动与争取各部门之间的合作，当发生利益冲突时，营销部门要充当调解人的角色，此外，还要及时、准确地向其他各部门提供信息。

    （8）合理配置公司资源的权力

    一种是直接的资源配置权力，即在营销部门的业务范围内，可以直接分配的各种资源，如有权决定市场调研的费用、广告的投入等；另一种为间接资源配置权力。如在总经理的核准下，向相关配送、广告公司等部门争取支持等。

    （9）向总经理的建议权力

    必须配合总经理建设公司文化，塑造公司形象，以及在公司中灌输营销观念的工作。

    （10）对社会的责任

    要避免引触发生诸如环保、宗教、道德、法律等方面的问题。

Ⅲ-2营销部门框架设计

    一般性的商场或超市，其营销职能的设计与分工、组织架构的完善，可按照以下框架加以设计。

    以下是为某大型连锁企业设计的营销中心组织架构及分工表。

    在此架构中，需要说明的是，营销中心作为总部的一个职能部门，对于连锁店的管理权限，是基于营销工作，从营销角度上制订的，在此概念下，连锁店经理的主要职能可定义为营销经理的职能，既营销中心在营销工作上对于连锁店经理具有全权管理的权力。