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王总坐在宽大的办公桌前，想着春节这一个月的销售额，不由得会心的笑了。春节这场战役，取得了太阳乳业针对月亮乳业最大的一场胜利。常温奶真是一个好东西，不仅扩大了公司的销售额，同时弥补了保鲜奶年终销售淡季的缺陷，要是当初早上马常温奶项目就好了……但令王总万万没有想到的事，一场更大的危机已经迫在眉睫，由于全国常温奶品牌的入侵，将会彻底改变A市乳品行业的竞争格局，同时为太阳与月亮乳业的未来发展道路增加了更多的变数……
全国品牌入侵
春节的销售旺季一过，王总与手下的销售经理们长出了一口气，这段时间终于忙过来了。接下来的时间里，由于消费者的家里都购满了年货，一段时间的淡季是必然的，大家也可以放松一下绷紧的神经，好好休息几天了。
不过没过了几天的时间，王总又一直感觉有些心神不宁。其实没有什么大不了的，都是广告惹的祸。这几天央视的黄金广告时段里，总是在不停的播出两家全国型乳品企业的广告，例如：“大草原，乳飘香，××牛奶美名扬”，“来自大草原的牛奶”等。王总感觉到抓住了一些什么，但又说不清楚。算了，不去想它，别再杞人忧天了，王总自己劝解自己。
令王总担心的事情终究还是发生了，只是没想到会来得这么快！四月中旬的一天，仿佛一夜之间，A市的街头出现了大大小小上百块两个全国乳业品牌的路牌和灯箱，很多C/D类店的店招也变成了“来自大草原的牛奶”，A市的商超与很多C/D类店也一下子涌出了几百名两家全国乳业品牌的促销人员。全国乳业品牌开始对A市大举进攻了。
又一次紧急会议召开了，会议室里烟雾缭绕，大家都低着头不说话。良久，王总清了清嗓子，说道：“事实很明显的摆在我们面前，全国品牌已经对A市采取了大规模的进攻，我们下一步应该怎样做？怎么反击？如何反击？这是决定太阳公司命运的一刻，希望大家能踊跃发表自己的观点，下面开始自由讨论，每一个人都要发言”。
过了许久，一位销售经理率先发表了看法：“我想阐述一下我个人的观点，首先，我想先分析一下目前的竞争态势。”
全国品牌的优势：
第一：品牌知名度优势。近一年的时间里，两家全国品牌一直在央视大规模的做广告。中国的消费者有一个习惯，就是对央视的广告信任度较高。他们认为，只有具备相当实力的公司才可能在央视做广告。而我们太阳公司，由于销售半径仅限于A市及周围的部分地区，再加上资金的问题，不能在央视进行大额广告投放，因此，在品牌知名度与美誉度方面，与两个全国品牌有着很大的差距。
第二：高端渠道优势。我们一直忽视了近期兴起的一些新兴渠道，尤其是商超。以家乐福为代表的几家大型商超在A市是质优价廉的代名词。消费者普遍认为商超的产品质量都是有保证的，对品牌形象的提升有较大的帮助。全国品牌在A市首先占据了商超渠道，然后再向其它C/D类店辐射，使得消费者很快就认同了他们的产品。而商超这一块，正是太阳公司目前所有渠道中最薄弱的环节。不过，销售经理补充到，以我们太阳公司在A市的实力，商超渠道应该很容易做好，这样，在这方面与全国品牌的差距就将不会存在了。
第三：定位优势。喝了一口水，销售经理继续说道：“我个人认为，在定位方面，才是我们与全国品牌最大的差距所在。全国品牌的定位非常清晰——草原概念。我曾经做过一些市场调查，消费者普遍认为大草原的牛奶才是最有营养的牛奶，消费者也普遍接受内蒙古草原是中国最大最好的草原这一概念，虽然真正的内蒙古草原沙化情况十分严重。但我们自己的常温产品却几乎没有一个清晰的定位，消费者只是由于对太阳品牌几十年的感情和信任才会购买我们的产品，因此，一旦遭遇到强势品牌的攻击，我们很容易败下阵来，所以，定位问题可能是目前我们最急需解决，而又最难以解决的问题。” 第四：口味优势。全国品牌之所以在这么短的时间就能够占领A市市场，与其良好的口味调配有着很重要的关系。我建议公司的生产部门应该尽快对我们的常温奶配方进行改进，力求在质量与口味方面达到或超过全国品牌目前的水平，这样，我们才会有强大的产品力作为支持，方便日后能够更好的与全国常温奶品牌进行抗衡。
讲完这些，销售经理暂时停顿下来，环顾一下四周，发现王总与其它人都在仔细的倾听自己的发言，因此，饶有兴趣的继续讲到：
其实，我们太阳公司也并不是全然没有反击的机会，我个人认为，与全国品牌相比，我们太阳公司在很多地方还是具有相当优势的，我主要总结为以下三个方面：
第一：地缘优势。我们公司在A市已经有了将近70年的历史，是A市最老的牛奶品牌，很多家庭已经喝了几十年太阳牛奶，甚至几代人都是喝太阳牌牛奶长大的，因此，我们拥有一大批忠诚度很高的消费群。这些消费群体已经基本习惯了太阳牌牛奶的口味、包装以及品项，在很长一段时间内，这些消费群体将很难改变自己的消费习惯。换句话说，我们可能会有两三年甚至更长一点的时间去调整，去应付全国品牌的进攻。
第二：通路优势。经过了几十年的精耕细作，我们太阳公司已经在A市及周边地区形成了庞大而又严密的销售网络，而这些销售网络不是全国品牌在短时间内所能拥有的。因此，我们可以考虑在短期内封闭部分销售通路，以延缓全国品牌在A市的扩张步伐。
第三：价格优势。全国品牌凭借品牌优势介入A市及全国市场，但其在价位方面与地方品牌存在相当大的差距，因此，在价位方面我们存在一定的优势。我们可以灵活的采取价格策略与全国品牌进行抗衡，这也是类似我们太阳乳业的很多地方品牌对抗全国品牌的一个强有力的武器。
销售经理抬头看了看王总，王总对他赞许的点点头，并示意他继续说下去。销售经理继续说道—— 通过上面的优劣势分析，我们基本可以看出我们与全国品牌的差距及我们的优势所在，因此我考虑，针对全国品牌的进攻，我们可以采取以下几方面措施进行反击：
第一：尽快占领商超渠道。前面我们已经分析过，全国品牌借助商超等高端渠道为跳板，以达到其迅速占领当地市场并打开知名度的目的。我建议下一阶段公司以商超作为突破口，迅速与市内各大商超进行谈判，以我们太阳乳业在A市的知名度与影响力，商超应该不敢不买我们的面子。我们要尽量争取以较少的投入，获得最大面积的排面，不花钱或者少花钱的多设堆头，同时大批量的派驻促销人员，在商超系统对全国品牌进行最大力度的挤压。同时，销售经理补充到，全国品牌目前在商超渠道有两个较大的弱点：1、产品线不丰富，仅有有限的几种产品。2、立足未稳，与商超的关系相处得还不十分融洽。因此，我们一定要抓住这一有利时机，对全国品牌进行有力的反击。
第二：封闭渠道。渠道是商家的必争之地，也是目前我们太阳乳业对于全国品牌的几个重要优势之一。不过，这里我要作一下解释：我所说的封闭渠道，不是完全的封闭，因为有些渠道，例如商超等，不是我们能完全控制的。我们要在太阳公司力所能及的范围内，对我们所能控制的渠道，进行最大限度的封闭。可以考虑建立专卖店或形象店的方式，禁止或减少其它品牌的进入，以达到对全国品牌打击的目的。 第三：产品口味调整。这一点需要生产部门进行解决，我想，可以考虑聘请一些国内知名的产品专家帮忙研制产品配方，只要我们肯出钱，配方应该不成问题。
第四：价格战略。 讲到价格战略，销售经理又停顿了一下，解释到：价格是一种最有效，但也是最难掌握的武器。价格战是一把双刃剑，弄不好就会害人害己。我们太阳公司的优势就在于我们是本地企业，在信息收集及决策反应方面都比全国品牌要快得多，因此，可以考虑采取灵活的价格战略，牵着对手的鼻子走，让竞争对手疲于奔命，以达到对全国品牌打击的目的。
销售经理发言后，大家开始了热烈的讨论。会议进行得很顺利，大家基本上同意了销售经理的意见，只是在具体的执行细节上又做了一些细化，最后，王总将所有的工作布置下去。会议结束，太阳乳业对全国品牌的反击全面展开了。
竞争是残酷的，虽然接下来的时间里太阳及同城的月亮乳业对全国品牌进行了全力的反攻，但全国品牌还是在A市站稳了脚跟。不到一年的时间里，两家全国品牌在A市抢占了接近30％的市场份额，局面也开始稳定下来，双方基本上又达到了一种新的平衡，谁都很难在短时间内更进一步，第一次与全国品牌的竞争基本告一段落。
商超争夺战
如果说中国的快速消费品行业中还有很多未被开发的营销处女地，那么，城市型乳业一定算一个。毕竟，几十年没有激烈竞争的日子过得太安逸了，一旦突然的将它们推到市场的前沿，一定会有很多不适应。毕竟，这是一个观念转变的痛苦蜕变过程。作为与全国乳业竞争的战略要地，太阳乳业必定要与全国乳业在商超进行一场正面的交锋，至于谁胜谁负，王总心里实在没底儿，自己手下人的商超实战经验太缺乏了，他们需要一段逐渐适应的过程。
作为全年市场开发的重点，王总将商超渠道交给市内销售公司负责，由市内销售公司的一位副总领衔，并从各部门调来了六七位精明能干的业务员协助，太阳乳业的商超争夺战正式打响了。
三个月以后，王总自己暗地里对商超渠道进行了一次走访。在走遍了A市所有的商超以后，王总发火了。一进商超，显眼的位置摆的都是全国乳业的堆头，太阳公司的堆头或者隐藏在某个角落，或者压根就没有。至于排面，除了全国品牌，连周边几个城市的小品牌的位置与陈列面都不比自己的差，在听完全国品牌促销员一顿声情并茂的产品推荐之后，王总实在不能容忍自己公司促销员的语无伦次……王总真想马上回去痛骂市内销售公司经理一顿，但转念一想，还是先了解一下情况，然后再骂也不迟…… 经过一番细致的调查了解之后，问题果然不像想象中的简单，除了公司业务员素质欠缺以外，王总又发现了更深层次的问题——公司在管理与组织架构方面的缺陷。
事情的经过是这样的，公司每个业务人员的收入都是跟自己所在销售公司的销量和费用相挂钩的，市内分公司以前一直是太阳公司销售的主力，占了公司将近60％以上的销售份额，物流与其它费用也不高，市内公司业务员的收益与其它销售公司的业务员相比也是最好的，但自从全面介入商超渠道之后，形式发生了不利的变化，问题主要存在与费用分配上。
熟悉商超渠道的人都知道，商超渠道的市场费用是最高的，什么进店费、堆头费、条码费、促销管理费、五节两庆费之外，还有一大堆其它的费用，但商超渠道的销量与其它渠道相比却不一定是最好的，因此很多企业进入商超之后赔钱很正常，只要让消费者知道自己的商品在商超存在，维持一个基本的形象，不被商超清场就可以了。
太阳乳业的商超渠道划归市内销售公司负责之后，市内销售公司的市场费用直线上升，但销量的增加却很难在短时间内体现出来，因此，严重影响了市内销售公司的销量与费用比例，所有销售人员的收入也随之下降，自然会导致怨声载道。商超渠道的费用因此被人为克扣，支持力度上不去，自然没有销量，然后再克扣，陷入了一个恶性循环之中。 这个问题应该怎样解决，王总急需寻找答案。听说两乐与宝洁公司是中国快速消费品与化妆品行业的黄埔军校，培养出了国内市场非常优秀的一批市场人员，或许从他们那里可以找到解决的办法。于是王总托人找了几个可乐或宝洁公司负责商超系统的人帮自己参谋一下，想找出解决问题的办法。
在听了王总的介绍之后，几个被请来咨询的人都笑了。其实问题很简单，太阳公司自认为对商超渠道很重视，实际上并没有真正的重视起来。由于商超渠道的特殊性，将商超渠道像其它渠道一样对待是不合适的，应该将商超渠道独立出来，提供特殊的市场支持，独立核算，这样才是解决问题的办法，根据乳品行业的运作规律及太阳乳业在A市的市场地位，用不了几个月，商超渠道就会开始盈利了。
听完了解决方案，王总自己也笑了，问题确实很简单，只是一个思维方式转变的问题，将商超渠道独立出来就可以了嘛，大锅饭会害死人！这个问题解决了，接下来就该考虑如何对商超的业务进行调整了。
也许受到许多文章与传言的影响，很多人都有这样一个印象，即商超是一个庞然大物，企业在与商超打交道时总是处于下风，不得不接受商超提出的很多苛刻条件，否则就会受到各种制裁。许多小企业进入商超就赔钱，弄不好就会被清场，太阳乳业的商超业务员也有同样的感觉，因此，在与商超进行谈判时总是将自己处于一个很低的位置，让商超牵着鼻子走。其实这是一个完全错误的概念，营销本身就是一场战争，谁占有主动权主要是根据双方的力量对比。有谁见过两乐的业务员在商超低声下气，苦苦哀求商超给自己一些支持？反倒是商超的业务员不停的请求可乐的业务员，多给自己一些优惠，多做一些促销活动……
可是很多人都会说：你这个比喻也太不恰当了，我们的实力怎么能和两乐这样的国际大公司比呢？甚至王总与手下的销售经理也都有同样的想法，但请过来的几位商超专家却有着完全不同的看法——
几位专家认为，太阳乳业错误的估计了自己在商超渠道的实力，太阳乳业在A市的商超系统中占有了将近60％的销售份额，它的地位就好比两乐在中国商超中的地位，是商超的重点客户，完全可以和商超提出更多的条件。太阳乳业商超的业务人员现在最需要的是建立强大的自信，这样，才能在今后的谈判中不落在下风。
在王总的请求下，几位专家帮助太阳乳业进行了与商超的前几轮谈判。起初商超方面还比较强硬，不肯接受太阳乳业的各种建议，但在几位专家强大的谈判攻势下，晓之以理，动之以情，将太阳乳业在A市的销量与商超的营业额紧密的联系起来，同时王总通过在A市的人际网络通过上层对商超施加了各种压力，很快，商超方面让步了，几位商超专家趁热打铁，当天晚上就带人对商超的排面进行了调整，将太阳乳业的产品摆放在最好的位置，排面扩大了一倍以上。同时在部分商超战果辉煌，将两家全国品牌的常温产品挤出了冷风柜，摆到了其它不显眼的地方。
调整的结果异常明显，一个月以后，太阳乳业在商超的销售份额提高了30％以上，三个月后，销量提升了70％，取得了重大的胜利。
经过了商超的调整，王总深刻的体会到了科学营销与人才的重要性，看来，太阳乳业是需要补充新鲜血液了，自己职工的素质也需要迅速的提高。在经过了一阵深思熟虑之后，王总决定要为太阳乳业引进各方面的人才，以提升企业的整体竞争能力，但引进人才的道路也并不是一帆风顺的，王总又将会遇到怎样的挫折与烦恼呢？ （未完待续）
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作者: 金英春 |
