|
天壤之别
找茶族公司是福建的一家民营集团公司，公司的中上层管理者大多来自康师傅、可口可乐这样的企业，随着业务的发展，找茶族公司于1999年的时候在哈尔滨设立了分公司，当时公司的主要产品就是利乐包的果汁饮料和粥类产品及乳制品，在2000年的时候，看中茶饮料市场的巨大潜力,公司推出了找茶族系列茶饮料，那时候市场上茶饮料就是康师傅、统一、旭日升，而且那时候消费者对茶饮料还不是很接受，康师傅的有些产品在零售店里都卖过期了，但是在2001年年底的时候经过调查统计，哈尔滨市场上茶饮料的销量第一是康师傅，第二就是找茶族, 第三是旭日升，最后是统一。那时候找茶族哈尔滨分公司的所有员工都觉得很自豪：一个名不经转的企业在哈尔滨茶饮料市场上其地位跟康师傅相差不大，而且把统一这样的公司远远的甩在后面就更不容易了。谁知好景不长，到了2002年下半年的时候，业绩就开始停滞不前了，业务人员是换了一批又一批，可是业绩还是那个样，于是开始调整、增加经销商，可是业绩增加只是暂时的，这个月业绩完成了，拿到了全额的奖金，下一个月呢？又是白旗。与此形成鲜明对比的是康师傅，康师傅由于产能的不足，已经在哈尔滨建立饮品生产基地了。
到了2003年的时候情况就更糟糕了，销售业绩甚至可以用一落万丈来形容。可是康师傅和统一的销量未降反直线上升。为什么在短短的三年时间里会发生这么大的变化呢，下面我们来看看问题到底出在哪里。
弱——品牌影响力
找茶族哈尔滨分公司的经理和城区经理都是来自康师傅，所以他们也理所当然的运用起康师傅的操作手法施行通路精耕，通路精耕就是不断的对通路成员进行精细化、过程化管理，对终端零售店实行六定（定域、定线、定点、定期、定频、定时）管理，通过通路精耕的运作使公司掌控了“邮差”（靠公司业务人员订单的配送商）和销售终端，由于上两年一直流行“渠道为王，终端制胜”。所以经理们一厢情愿的认为“终端制胜”是不变的法宝，所谓的“通路精耕”也好、“深度分销”也好，都是针对渠道这一环节。记得有这么一句话：销售是将产品铺到消费者面前，品牌是将产品铺到消费者的心里。通路精耕只是把产品铺到消费者面前，而在消费者的心里有没有你这个品牌那可是未知数。
“饮料属于冲动性消费品，在炎热的天气里，如果一个人渴的受不了，而一个冰激凌摊点只有你公司的产品，我相信这个人不会为了买一瓶你公司的竞品而跑300米去买，”这句话我相信只要做饮料的朋友都会听你的主管说过。这句话应该说没有毛病，说明产品铺市率的重要性，可是也是这句话让我们陷入了只要铺市率达到了，产品肯定就能卖出去的误区。茶饮料的主要目标消费群应该是在校的初中生、高中生和大学生以及一些都市白领，他们这一群体占据茶饮料消费群里70%以上的比例，而这一群体对品牌的偏好又是最强烈的，在上两年由于茶饮料整体市场的不成熟，茶饮料没有明显的强势品牌，企业都在引导、教育消费者。所以找茶族品牌也跟着借光。可是这两年由于茶饮料市场相对来说成熟了很多，产品的铺市率已经达到了很高的程度，康师傅在操作通路精耕的同时把大部分的费用都投入到了品牌塑造上了，下面我们来看看康师傅品牌提升的各种活动：
2001年4月，任贤齐担任康师傅冰红茶代言人新闻发布会及广告片首播。
2001年6~7月，任贤齐在全国8个城市举办康师傅冰红茶夏日嘉年华歌友会，同时，各地在嘉年华主题下各自展开促销活动，Roadshow等。 2002年4月，新广告片首播礼及冰力先锋乐队选拔赛揭幕仪式。
2002年4~7月，康师傅冰红茶冰力先锋乐队选拔赛。（这是全国性的大学生乐队选拔赛，必须以乐队形式参加，鼓励原创音乐作品。全国分8各赛区，最终有500多支大学校园乐队参赛。比赛分初赛，复赛及决赛，任贤齐出席了全国9个城市进行的8场复赛和1场总决赛，担任评委并做现场助兴演唱。唱片也加盟活动，最终前三名获胜者可获得与滚石签约的机会）在以上所有的活动中康师傅一直以冰力十足为主线对冰红茶进行宣传，另外康师傅还有效的结合软性公关与网上广告，进行整合媒体传播，这样在很短的时间里康师傅冰红茶便成为冰红茶里面的领导品牌。同一手法康师傅绿茶也通过苏有朋的演绎把绿茶品牌提升起来。
而我们现在来看一下找茶族品牌在消费者心里的形象，通过对消费者的调查得出，在消费者的心里没有找茶族品牌形象，知道有这么个产品，但是这个产品到底是怎么样的，谁都说不出来。为什么可口可乐、麦当劳能够经久不衰？表面上可口可乐、麦当劳是食品，实际上这两个公司已经赋予了他们独特的价值观，食用可口可乐、麦当劳的时候你就有意无意的在享受他们带给你的“乐观向上、快乐”的感觉，这就是品牌的魅力。同样，康师傅在塑造冰红茶冰力十足形象时，希望带给年轻人自由、个性、酷爽的感觉。而找茶族呢？在找茶族的POP上我们能够见到的一句广告词就是：找茬不如找茶！其实这句广告词读来感觉也不错，比较顺口，让人马上联想到了找茶族，但是这样的诉求无形中把目标消费群的范围给定窄了，本来茶饮料的主要目标消费群有：中学生、大学生、都市白领，可是现在由于诉求的主体针对的只是中学生（只有中学生才干找茬这样的事），这样就把大学生和都市白领排斥在外。所以说其品牌个性不突出，没有找出目标消费群的共性，在媒体传播策略上不能够做到整合。当产品销售不畅时开始做电视广告进行消费提示，产品做消费者促销时在报纸上进行开盖有奖宣传，这样在媒体传播的时候没有一根主线，而且在时间上相隔太远，在消费者心里留不下痕迹。
通过上面的比较我们可以知道找茶族衰退的原因是没有品牌影响力。在饮料（中心城市）这个行业里，产品同质化比较严重，正常的运作手法相差不了多少，对通路的建设也不会相差太大，最终影响销售的还是“品牌”，那怎么来塑造品牌，进行推广？那就要通过整合的手段来把营销资源组合好，首先寻找出独特的品牌个性，这个个性一定要迎合消费者某种特殊的“需求”。这种需求应该具有暗示性，是我们目标消费群所具有的一个“共性”。这种共性例如：时尚、张扬个性等等。其次在产品进行传播的时候一定要找出差异化的概念，在产品严重同质化的今天，在“质”上寻找USP（独特的销售主张）是不太容易的，但是在概念上还是可能的，例如：农夫山泉的“有点甜”，农夫果园的“喝前摇一摇”都是概念USP的典范。最后在媒介传播组合上一定要作到整合，这样才能真正做好一个品牌的塑造。
乱——渠道管理
“难道除了品牌影响力之外就没有别的原因了吗？”很多人心里还会有这个疑问，那么现在我们来看看找茶族的渠道状况。
先说K/A。这两年随着大型零售终端的崛起，家乐福、沃尔玛、联华、好又多等大型零售终端相继落户哈尔滨，这样对所有的企业提出了一个新的课题，怎么去跟这些K/A合作？在康师傅有专门针对K/A的人员，他们经过专业K/A管理培训，把K/A当成一个窗口，利用这个载体把康师傅品牌形象传递给消费者，而找茶族呢？负责K/A的人员是原来公司的企化，典型的因人设岗，只把K/A当作一个出货渠道，没有把其视为一个塑造品牌的平台。康师傅对K/A是直供，而找茶族是由两家经销商供给市区内K/A。在K/A的铺点上康师傅是所有客户都有货，而找茶族到现在为止还有很多K/A没有进去，为什么？因为经销商害怕风险。在销售促进方面康师傅多数是开盖有奖，而找茶族则是捆赠，买一瓶送一瓶，不送的时候自然也就不卖了。这样在K/A管理上找茶族比康师傅差了一截。 再来看看直营。在饮料市场上针对通路做促销是最普遍的，经常看到十箱搭赠一箱，五箱搭赠一箱，甚至三箱两箱搭赠一箱的促销活动，这样在占领终端货架的同时也使价格体系容易受到冲击。康师傅严格的控制“邮差”的数量来达到稳定价格体系的目的，也很少做大型的搭赠活动。而找茶族最拿手的就是搭赠活动，在业绩完不成的时候，要么搭赠，要么开发二批（这里的二批和“邮差”享受的进货价格是一样的，就是没有公司业务人员为其跑取订单）以达到完成销售业绩的目的，通过没有规划的开发“二批”，这样最终引起了“二批”和同一区域的“邮差”的价格大战，价格体系的混乱让“邮差”和零售终端对找茶族没有足够的信心。
在批发市场上。找茶族在哈尔滨的大发市场（副食批发市场）甚至换了好几个客户，说好听是公司“砍”了经销商，说不好听是经销商“踹”了找茶族公司，甚至在半年的时间里在大发市场开不出来客户。渠道的混乱不但表现在“邮差”和“二批”的冲突上，还表现在直营“邮差”和批市经销商身上，当业绩快要完不成的时候，公司就会对批市进行大力度的通路促销，这样最终批市的批发价格会降落下来，直接影响到终端零售店，如果批发市场的价格跟“邮差”给终端零售店供货价格相差不到1元钱，估计终端都可以接受，如果相差在5元到10元的时候这个价格体系就该崩溃了。
通过对找茶族公司的渠道状况的了解，我们可以看出其渠道管理的混乱，正常的渠道冲突有三种，即垂直通路冲突、水平渠道冲突、和多通路冲突。找茶族公司为了完成业绩的目的任意增加通路成员——二批商，这样引起了“邮差”的反感，导致了垂直通路冲突；由于增加了二批商，这样在相同的区域内引起了激烈的竞争而引起竞相压价，造成产品价格不一，使零售终端无可适从，从而导致了水平渠道的冲突；而由于在批发市场设立经销商的时候，没有设计、维护好价格体系导致批市二批和直营二批产生大面积的冲货，最终不同的通路产生了冲突。
差——绩效考核
找茶族公司业绩衰退的表面来看，是品牌影响力较弱和渠道管理混乱导致的，其深层次的原因还是管理的问题，确切地说是“绩效考核”的问题，这也是国内很多企业患的短视症的共病。通过了解，找茶族的绩效考核的标准主要是业绩指标，根据业绩达成的比例来决定奖金，业绩达成在下一个月就发这个月的奖金，奖金的额度跟底薪差不多，这样就促使各个层级无论是经理还是主管或者业代，都重视眼前的，重视现在的。将来是怎么样的，谁也不知道，一年后自己是不是这家公司的员工都不一定，现在完成了业绩就有奖金，下个月能不能完成谁也不知道，都抱着过一天是一天的思想，没有共同的远景目标。而很多外资公司把“绩效考核”都称之为“绩效评估”，从字眼里我们就可以看出来差距了，考核要结果，而评估要过程，在国内绩效考核中业绩指标是神圣的，业绩达成了这个月就有了奖金，同样业绩达不成你也就没有了奖金，这就意味你的收入减少一半，而这个业绩指标是怎么来的呢？这里的业绩指标带有很大的随意性和不科学性。要么根据以往的业绩，然后通过增长率来推算，要么就是根据市场容量等等。影响业绩有多种因素，例如资源的充足与否、竞争对手的活动、气候、环境等等，这些因素都在影响着业绩指标，所以“绩效考核”以业绩为唯一指标是不科学的，对业务人员来说也是不公平的。而很多外资企业通过“绩效评估”来评估一个人的时候,业绩只是其中的一方面，通过沟通评价表、员工发展回顾、员工发展计划等管理工具，来让团队里的每一个人在一定的时间内，感知自己的优点、缺点、以往工作中的不足，将来的发展方向，需要提升、学习的项目等等。这样员工才会有很强的归属感。 找茶族在哈尔滨市场风风火火了几年，现在沉寂了下来，让我们感到遗憾的同时也留给我们深深的思考。
中国营销传播网（原载：《销售与市场》）
作者: 单士保 |
