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第二节 创造贡献的潜能
决选伙伴关系最重要的准则是，伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造的价值。当评估一个客户是否具备伙伴的潜力时，最先需要问的问题就是：
有没有什么是我们只能藉由结为伙伴共同达成，而不能在现有的供应商与客户关系下达成的？
如果答案是否定的，伙伴关系就没有成功的机会，因为迟早会有人问：“为什么要多此一举？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为缔结伙伴关系立下厚实的基础。再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相关了。如同美国资料公司（U．S． Data）全球行销副总裁肯南（John Keenan）指出：
除非从伙伴关系中真能得到相当特别的成效，否则能够作为主要供应商的我们就已经很满足了。伙伴关系牵涉到许多时间、精力与资源，因此，除非伙伴关系真能为彼此开创独特的契机，而且是在一般的买卖关系下所无法提供的，否则不在我们考虑范围内，而客户也发不起兴趣。
公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼（BILL BUDNER），在论及他们与供应商欧科奈之间的伙伴关系时，也发表了类似的看法：
伙伴关系需要耗费相当多的资源。我们与欧科奈公司合组了一个联合小组，共同针对细节努力了六七个月；之后，则是决定双方必须做出极大的改变——这对我们而言都是相当大的投资。因此除非真的具有重大商业上的意义，否则没必要投注这么大。也就是说，伙伴关系必须提供无法从传统关系中获得的额外价值。这是个竞争激烈的世界，你只能与少数几个对象发展伙伴关系，所以绝对要选择最适任者。除非伙伴关系可以提供相当多的价值，否则根本不值得提出来。
当然，最大的关键在于判断伙伴关系是否具备足够的贡献潜能，但这显然并不是件容易的工作。藉由伙伴关系的施与受无数次的往返，潜在的贡献逐渐浮现。如果受限于眼前供应商——客户关系的利益观点，你如何能预测潜在贡献真的存在？有时，你需要运用一些想像力，追寻各种可能性，以发现贡献之所在。例如以下的两种情况：
·到目前为止，我们已经卖给他们大量的面粉以制造咸酥饼。但是，如果他们摆几台机器在我们这里，我们就可以替他们烘烤和包装咸酥饼。如此一来，可以为我们减少运输的版本。也可以为他们节省厂房的空间，更可让产品更快更新鲜地运到市场上。他们也可专注于最拿手的产品开发与行销业务，而我们则负责处理制造与包装的过程。我们能够带给他们的贡献远远比运送成袋的面粉多了许多。
·4年来我们一直为客户设计训练计划。他们必须有专人向我们接洽，我们也必须有个专任的客户经理来维系客户，而陷入了无效率模式中。或许我们可以成为他们训练团队中的设计主力，直接与他们组织中的人接触和互动，他们也可以直接面对我们公司内部的设计师。这样可以为双方节省不少费用，将训练设计与他们的绩效改善需求相融合，以建立更有弹性、也更为持久的产品开发过程。
如果你做得到的话，经过这个想像的过程会对判断与某特定客户是否有缔结伙伴的必要有相当的帮助。在一般情况下，一直要到与客户进行双边对话之后才可能大略知道潜在的贡献何在。发展到这种情况表示双方已经有足够的默契共同讨论问题，然后才能探讨是否有充分的理由共结伙伴关系。对此有建议如下：
首先，当你试图去了解伙伴关系是否能创造更多贡献时，须辨别它是真正的贡献或只是一种伙伴关系的流行用语。早在我们进行研究的初期，就曾与许多宣称它们已经进行伙伴关系，但事实上只是换汤不换药的企业组织交谈过。有些客户信誓旦旦地说：“是啊，我们与许许多多的供应商缔结伙伴，我们给他们较长的格上的折让和约和‘最惠伙伴供应商’的称呼，以换取价格上的折让。”我们于是问他们：“就你们的关系而言有什么改变吗？将供应商变成最惠伙伴供应商后，对你们有什么差别吗？”他们承认：“除了价格稍微好点外，没有什么不同。” 这不是真的伙伴关系，伙伴关系绝不是改个词、换换语意而已。用伙伴关系一词来形容长期的契约关系自然没错，但是你要想到你必须投注大量的资源——有可能要与他人共享智慧财产等相关信息、吸收较多的人事成本，或者在设计与制造上要额外投资——所以必须开始考虑要求最高的报酬，来平复这些成本。一般而言，在对伙伴一词定义不是很严谨的情况下，是无法产生最大报酬的；只有通过相互的改变才有真正完成更多贡献的机会，也才有最高报酬的产生。
例如，一般大量价格优惠的做法，与互相为更大生产力从事改变的情况刚好形成对比。当波士公司在1988年发展桌上型电脑印刷技术时，领先其他公司足足数年之久，而它们的印刷伙伴厂商联合印刷公司，也因为要追上波士进步的脚步和确定彼此的关系，进行了一番变革。联合印刷的马波回忆道：
波士是少数几家最先采用桌上型电脑印刷技术的厂商之一。这种技术在那时尚在起步阶段，整个印刷工业还不习惯冒着自低解析度信息转变成高解析度信息的风险。波士公司的率先采用使得身为供应商的我们也要生产高品质的影象，以符合它们的标准。所以我们必须抉择“我们是不是一定得如此做呢？”
最后我们决定最好还是跟上这个脚步，否则无法维持我们五作为供应商该有的生产力。因此我们也从事了改造。我们成为先锋厂商之一，使得我们可以在市场上往前跃进一大步、脱颖而出成为这个领域的专家。我们可以把波士公司工作站中由IBM与苹果系统输出的低解析度成品拿来，直接使用于制造最终的影片或书册上。这不只是战略性的变革而已。我们伙伴所进行的改造，使我们也了解到自己有必要配合改变、才能使彼此的关系有效地进行。
联合印刷与波士公司都将重点摆在真正的贡献上，而不是大玩文字游戏，诸如“最惠特殊伙伴”之类的用词，因此对于思考贡献的潜能提供了最好的开始。确实，要完全依赖想像过程以评估伙伴是否具有贡献的潜能仍是件难事。为了应付这个挑战，供应商应想像两家公司进行合并后可能有哪些不同的处理方法时，通常就能得到一些具有启发性的点子，包括：
·重复与浪费的消弥，例如存货过剩或不必要文书作业的精简。
·更多的信息共享、协调以及系统与程序的整合。
·结合彼此的能力（例如为客户引进一种从未在现有关系中应用的新技术）。
·创造新的价值或者开发出新产品。
全公司观不但有效也极具诊断性，对于伙伴关系是否真具有潜在贡献提供一个迅速且容易的检览。思考的方式变成“如果我们是同一家公司，可以随意进行必要的改变，我们会有什么不同的做法？”假使答案是“没什么不同”，那么可能就不具有潜在的贡献。如果答案是“多着呢！”也就意味着，可能还是有自伙伴关系中发现新贡献的空间。运用全公司观的训练来作为挑选伙伴的起始点，好处在于一旦你完成了这项练习，可能的贡献大抵也能界定出来，同时也完成了一些发展伙伴前提的工作。
然而，不论你是否以运用全公司观训练作为开端，或是直接思考你与潜在伙伴之间是否有提高效率的方法，你都必须问个基本问题：“这个伙伴关系是真能创造一些潜在的附加价值一些真正的贡献，或者只是一种假象或错觉？” 如果你很肯定该伙伴关系有贡献的潜力，接下来就必须思考另外两个有关且重要的问题。由于贡献需要双方起为更大的生产效率进行必要的变革，因此除非彼此都有这种认知，否则瑰丽的计划永无起步的时候。身为供应商的你可能已为开创伙伴关系做好改变的准备，但是，是否客户也可以、或愿意进行相对的转变？如果你对潜在贡献的界定已经有些初步的结论，这时你就必须透过两个问题来检视客户实际进行变革的态度。
客户是否具备变革的能力？在许多情况下或许会有些潜在的贡献，但是却可能因为客户无法配合进行改变而使得这些贡献永远无法实现。例如，在我们之前所提及训练供应商的例子中，客户方面并没有人员参与关系的经营，也没有权力高层人士的有力帮助。而且，由于组织重整逐渐浮现，至少在一年内该客户不可能与供应商进行整合。一直要到更多高层人员参与伙伴的对话，以及客户内部的组织变动已经稳定下来后，才能进一步结为伙伴。总而言之，客户是否具备变革的能力是评估伙伴关系贡献能否实现的关键。如果客户无法进行创造贡献时不可或缺的变革，就没有再继续尝试伙伴关系的必要。
客户是否愿意进行转变？ 有些客户完全能随自己的意愿来进行改变，但就是不愿意因为要与供应商共同创造潜在贡献而改变。大型而旧式的企业最有可能为其潜在的伙伴设下这个障碍。例如，一家曾与通讯业重量级厂商共事的系统整合公司向我们提及：
对于我们如何负责全厂设施管理、应用开发与系统软件，甚至为其开发全天候的工厂窗口以处理现场与区域分公司的系统要求，我原本有些极具见地的看法。这是一个野心极大的计划，但可以为他们节省数百万元的设备、人事与开发费用，并且能够改善他们对内部客户的反应灵敏度。就我所知，他们有些员工早已对现有的运作方式不甚满意了。
如果他们真的有的话，是做得到的。但这真是个令人沮丧的计划。每次有要改变的地方时，他有总是派来一些根本不适任的程式设计师或销售代表。管理阶层并没有给予我们足够的权力，以致于整合与运作的情况都不尽理想。多个股东并对我们参与他们事业深表不满。这就是我们和这类企业共事的经验。价值已经等待着我们去挖掘，但他们就是不愿意前进。
如果客户不愿意为共创贡献再做些必要的改变，再怎么完美的计划都是枉然。在选择合适的伙伴方面，你必须深入评估与观察对方是否有足够的意愿进行改变，才能决定你们是否要进入伙伴关系的讨论 |
