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本文从五个方面阐述了发达国家的企业是如何持续改进产品质量的．
产品质量的竞争是事关产品市场销路、企业形象和发展前途的一件大事。进入九十年代后，随着名牌战略被国际著名企业更加推崇和在市场竞争中更加显示决胜作用，作为名牌物质基础的产品质量的改进，就成了发达国家企业潜心研究并屡获佳绩的重要课题和公开奥秘。事实上，凡是名牌战略实施卓有成效并在国际市场竞争中屡战屡胜的国际著名企业，都是注重持续改进产品质量的企业。通过对有关资料的分析研究和综合归纳，可以发现出以下的运作轨迹。
一、不断改进质量标准观念，以用户标准为基础，朝制订引导用户标准的方向努力
产品标准是质量的量化形态。任何高质量的产品，最终都必须体现为产品的高标准。发达国家企业十分注重产品标准化工作，努力以产品的高标准来实现产品的高质量。但是，怎样的产品质量标准才是高的，在评价观念上，却存在着两种截然相反的看法。开始，发达国家企业普遍强调企业标准，认为用户要求各异，他们提出的标准不尽相同，有的甚至互相排斥，因此，产品的质量标准只能由企业自己来运筹确定，并以企业的标准来引导用户的消费观念，将用户心目中的质量标准统一到企业标准这面旗帜下。但是，随着消费者的日益成熟和理智，特别是他们在买卖双方中的主体地位的确立和日益强化，这种以企业标准为主导的质量标准观，在市场营销的实践检验中，常常因产品质量不符合消费者的需求（特别是潜在需求）而被证明是行不通的。这时一些国际著名企业，就开始强调产品质量标准应以用户标准为准，如日本的松下、索尼公司认为，企业生产产品的目的在于推向市场，接受用户的选择，争取他们的接纳，最终实现将产品变为商品。因此，要扩销增盈，就必须在产品质量标准这一生产经营的重要因素上听用户这个“上帝”的，用户标准才是最高标准。企业标准必须无条件地听从用户标准的要求，真正将用户标准作为企业的产品标准。果然，他们以用户标准为产品质量规范的做法收到了明显效果。推向市场的产品，因为符合绝大多数消费者的质量要求，销路都不错。实践证明，将产品质量规范由企业标准向用户标准转化，是产品标准化建设中的一大进步，它为持续改进产品质量从质量标准观念上实现了一次大的突破。
但是，消费需求的多样化，特别是潜在消费需求大量产生，慢慢又使得松下、索尼等国际著名企业用户标准的产品，因标准难以多样化和不宜经常变更而显得捉襟见肘。于是，又进行了认真的探讨和研究，在总结由企业标准向用户标准转变的经验和教训中，得到启示。他们发现，企业标准和用户标准本是处于一个同一体中的两个互为引导的方面。企业标准有不少就是在用户标准的引导下，综合筛选了其中的有益部分而制订的创新，但企业标准中也确有不少是产品设计师、工程师自己的创新，事实上对用户标准的综合吸收，也是一种创新行为。所以，企业标准中的创新也会引导用户消费观念的改变，并对产品标准产生新的要求。而随着时间的推移，用户总会产生新的更高的产品标准要求，这些新的要求又总会引导企业产品标准的更新和升级。可见，企业标准与用户标准，两者并不是对立和互相排斥的，而是相互引导、相互吸收、彼此交融的辩证统一体。企业标准在吸收用户标准后形成，形成并创新后的企业标准又引导用户标准的更新和升华，更新和升华后的用户标准又引导企业标准的第二次变革。这样动态的相互吸引过程，推动了企业产品标准的不断升华和产品质量的持续改进。如此螺旋式的上升，构成了产品标准化的全部积极含义。基于这样的看法，他们的产品质量标准观念又实现了一次新的转变、更新，并达到了飞跃的程度：即改变过去单纯强调企业标准或用户标准的做法，对产品质量标准实行辩证制订，以用户标准为基础，在综合、筛选众多消费需求的前提下，再加以积极的创新，从而形成企业的产品生产质量标准，并努力使这样的企业标准具有引导用户标准更新、萌发的功效。可以相信，这一次产品质量观念的改进，将导致产品质量的持续改进，进入一个更能适应多样化消费需求和复杂化市场竞争的新阶段。 二、不断改进质量实现目标，以消灭不良品为原则，朝生产零差错的方向努力
企业产品质量的实现目标，作为企业对质量追求的一个阶段性终结，对产品质量（这里指的是批量或总体质量）的高低，具有决定性意义。在这方面，发达国家企业也经历了一个由低到高的过程。如加拿大的国际著名企业杜邦公司，虽然对产品质量目标一直都很重视，但初始阶段的实现标尺却定得并不太高。五十年代末，六十年代初，他们的质量实现目标也还是消灭废次品。为此，企业采取多种手段，大力开展降低废次品损失活动，从提高关键工序一次合格率入手，拿出降低工序废次品损失的实施方案。通过优化管理，使废次品率大大下降，不但增强了以合格产品的质量保证为基础的市场竞争力，而且把质量与效益统一起来，以高质量换取高效益，将企业导向质量型的发展轨道。然而，杜邦公司并不满足于已取得的成绩，他们感到，减少废次品损失，即便是达到了目标，也还不能说产品质量就优良。事实上存在的大量的一、二等品，以及这些产品在市场产品质量竞争中失利的教训，使得他们迫切感受到不断改进产品质量实现目标的迫切性。于是，杜邦公司又提出减少产品一二等率，提高产品优良率的要求。经过六十年代中后期和七十年代的努力，企业的产品优良率已达９５以上，从而提高了杜邦产品整体质量信誉，也为杜邦产品的名牌信誉打牢了坚实的物质基础。
就是在这样的情况下，杜邦公司也未固步自封。他们为产品质量优良率还未达１００而不满。杜邦公司的高层决策和经营人员中，流传着一个公式：１＝１００。这一看似荒谬的公式，却真实道出了产品质量实现目标上的一个严竣话题，展示了谁也无法回避的真理：即如果企业的１００只产品中，有９９只质量优良，只有１只有差错，只能算一等品，那么，在买到这１只有差错产品的消费者的心目中，你的产品质量就不高，经过他们的宣传，就会有更多的人认为你的所有产品都有问题。为此，杜邦公司对产品质量实现目标又进行了升级，八十年代后，提出实现零差错的目标，要求以消灭不良品（在杜邦的质量等级上，一等品是列为不良品的）为原则，使所有的杜邦产品都百分之百地达到优良等级。从那以后，他们借助严格的科学管理，运用各种先进的机械设备，特别是注重引入电脑控制机制，使产品质量优良率不断上升，很快就实现了零差错的质量目标。现在，杜邦产品百分之百是优品，不但是杜邦的宣传广告，也是广大杜邦产品消费者的公正评价。
三、不断改进质量保证方法，以源产品检验为手段，朝全面预防鲁莽出错的方向努力
当今发达国家企业，已普遍把产品质量零差错，当作现阶段改进产品质量的终极目标，并且在如何实现零差错质量目标上进行研究和探索，已经成熟地拿出了改进质量的保证方法，即采用源产品检验和鲁莽出错预防两种管理技术，塑造企业改进产品质量的保证体系。在这方面，以生产蓝鸟牌汽车享誉世界的日产汽车厂的做法，颇具代表性。他们在企业产品质量管理的实践中体会到，由于产品大都需多道工序的依序操作才能完成，而每道工序的产品作为下道工序的源产品又必须是完美无缺的高标准优质量产品，才能最终保证产品的高质量，所以，强化每道工序出产的产品检验非常重要。事实上，各道工序的操作者甚多，只要有一道工序上的一位操作者的一时疏忽，就会因其鲁莽出错而影响这道工序的产品质量。所以，要保证实现产品质量零差错的目标，就必须从每道工序直到整件出产的产品都无鲁莽出错。正是在这一体会的启发下，他们从每道工序的预防鲁莽出错入手，以严格各道工序对上一道工序的源产品质量检验为手段，保证最终产品无鲁莽出错，确保实现产品质量的零差错。 鲁莽出错预防技术，作为一种预防由于疏忽而引起过程差错的管理，最早是由日本的著名作家和大企业家田口提出来的。许多国际著名企业采用了他的技术后都取得了成功，并达到了产品质量零差错的标准。如生产通讯器材的美国摩托罗拉公司，在借鉴运用中，把它和源产品检验有机结合起来。该公司高层管理人士认为，企业产品生产的过程设计和人员操作都是预防差错的，鲁莽出错预防技术甚至允许产品设计不合格却能保证产品质量无误差。即使产品设计得很糟糕，但在制造过程中产品的质量却能１００地符合设计要求。为了使预防鲁莽出错的目标通过严格的监控体系得以实现，摩托罗拉公司十分注重对邻近生产操作的检验，并作为源产品检验的规范贯穿于产品制造的全过程。在摩托罗拉所有产品的一系列邻近操作检验中，每当一个零件或供次级装配的部件被传递到下一个操作站或操作人员的手中，接收员总是检验一下上一个工序的操作是否无鲁莽出错。同样，传递员在把零部件传给下一级邻近操作之前，也总要检验一下自己负责的操作过程是否无鲁莽出错。这样，工序中的每个部分和它的邻近部分都被看作是一种顾客与供应商的关系，从而突出了进行建设性质量改进的重要性和可行性。这种被誉为把“市场机制引入产品制造工序管理”的做法保证了任何差错都不会从流程的某一环节传递到下一环节，从而为企业产品整件的无鲁莽出错提供了制度保证，并保证了产品的整体质量得到不断提高，真正能顺利实现零差错的产品质量目标。
四、不断改进质量管理结构，以健全质量小组为条件，朝优化全面质量管理系统的方向努力
改进产品质量离不开同步改进的强有力的质量管理，而质量管理并非只是企业经营管理者们的事，而是事关企业全员的事。这一认识，在发达国家企业已成为共识，在此共识基础上形成的全面质量管理结构，也改变了过去单纯由企业管理阶层管理以及后来扩展到再专设一些质量监控人员共同管理的格局，使企业的质量管理结构得到了历史性的改进。
全面质量管理是日本企业界最先提出来的。在日本工业规格语中，对质量管理的说明是：“为了能有效地实施质量管理，包括经营者、管理者、监督者、一般职员等在内的全体人员，都必须参加涉及市场调查、研究开发、产品设计、生产设备、订货、制造、检查、销售、售后服务以及财物、人事、教育等企业活动的全过程，并通力合作。”这一说明事实上已经昭示，在日本企业，讲全面质量管理就是全体人员合作进行的质量管理。在塑造全面质量管理结构，使之按照优化的要求成为一个相对封闭的系统过程中，日本的许多企业都注重到它必须有全员参与和全员保障这一必要条件。用日本著名企业家松下幸之助的话来表述，即“没有全员的参加，就没有全面的管理”。因此，日本在全面质量管理发展中，积极开展质量小组活动，并使之成为全面质量管理结构中的重要一环和基础一环。质量小组是在同一个工作现场独立地进行质量管理的小集体，它以一般工作人员的参加合作为根本，进行自我启发和相互启发，活用质量管理技巧，持久地管理和改善工作环境。为了使质量小组活动更有组织性和灵活性，日本企业还强调总裁及全体管理人员的理解和推动，以建立尊重人性和自主性的各种管理系统，并确保由质量小组去做。 日本企业注重质量小组活动，并非因此就将质量管理的责任都交给他们。事实上，作为全面质量管理主要结构的现有质量管理组织，在质量管理中还在起主导作用。他们利用现有组织作为质量改进的主体（特别结构仅用于复杂的、跨职务的问题），使管理质量成为管理者和主管人职责的一部分。他们认为，管理部门负责管理质量、成本和日程安排之类的工作，所以，它对质量管理更加负有责任。每个管理者及其工作人员必须定期碰头，以现有管理结构处理质量改进问题。建立一个特别结构来管理质量是危险的。一个特别结构不仅妨碍现有结构，还使除它以外的那些结构与质量“脱钩”。这种建立在理解和支持质量小组活动之上的质量管理组织，无疑是质量改进的主导。
日本企业的全面质量管理还有一个持征，即这项活动的推进在整个产业水平上进行。它包括对企业各阶层从业人员进行质量管理教育和训练，开展总裁负责的企业内部质量管理分析，以及全国性产业质量管理推进活动。特别是全国性的质量管理推进活动，虽然已超出了企业内全面质量管理结构，但对优化企业全面质量管理系统起到很大的刺激和促进作用。在日本，每年的１１月被定为质量月，除了升起各个企业的爯旗（爯是质量的英文第一字母），张贴标语和广告画外，还在全国范围内举办各种演讲会、研究报告会、小组讨论会等活动，通过个别企业实施改进全面质量管理系统的经验，提供榜样、指导及其他有形无形的教育，实现抛玉引玉的推进目标，企业可以相互启发，或是产学研共同开发全面质量管理的运用，并共享其成果。这种优化全面质量管理系统的成功做法，作为企业管理系统适度开放的切点，也是日本企业改进质量管理结构的一个要素，因而也使日本企业的质量管理结构下有质量小组活动、上有整个产业水平的推进活动，更加具有微观针对性和宏观适应性。
五、不断改进质量生产者素质，以提高岗位技术素质为关键，朝企业全员高质量的方向努力
质量是人生产出来的。从这个意义上讲，要想产品高质量，首先生产者本人要高质量。而要改进产品质量，也就要注重改进企业全员的质量，以提高生产者、经营者、管理者的岗位技术素质为关键，促进企业产品质量的持续改进，并保证改进目标的完满实现。在这方面，美、日、英、法、德等发达国家的企业都有切身体会，在抓全员技师意识和技术素质的提高上，他们都投入了很多资金，作出了很大努力。特别是德国的奔驰汽车生产厂，在这方面更有建树。他们很欣赏日本企业界流传的“企业是生产产品的，但首先是生产人的”这句经营格言，并在此基础上提出“企业的首先任务是生产高质量的员工”这句口号。他们专门设置一些只适应企业内不同阶层、不同水平人员需要的技术课程，由聘请的企业内外兼职技术人员主讲，而且联系企业质量改进的实际授课，使听讲人员在改进质量从何着手的问题上有清晰的认识，并且能在生产产品的质量管理中学以致用。至于强化质量意识的课，则由质量管理部门的领导讲。对质量改进有成绩的，企业还给予重奖，因鲁莽出错导致产品质量不能优良的，哪怕不是最终产品而是源产品，也给予严肃的经济处罚，问题严重的还要炒“鱿鱼”，从而更强化了企业全员的质量意识和为保证产品高质量而提高技术素质的进取心。事实上，奔驰公司以提高企业全员岗位技术素质为关键的做法，得到了企业各阶层人士的响应，多年来企业几乎没有一名职员是因为质量问题而被炒“鱿鱼”的。奔驰员工的思想高质量（质量意识强）和技术高素质，保障了制造零差错，实现了产品的绝对高质量。恐怕走遍世界，没有一个人会对奔驰汽车的质量产生怀疑。可见，不断提高生产者素质，的确是持续改进产品质量的关键。企业在改进产品质量的努力中，一定要抓住这一关键不放，在关键问题上采取关键措施，取得关键性的突破。 经济纵横 郭莲花 |
