不合格导购主管的产生

　　按各分公司的组织架构，导购主管和信息专员受传播科长直接管辖。本意为的是广告传播、物料分发、POP展示、现场促销等传播因素与终端零售和导购管理紧密挂钩，实现整齐划一。殊不知，这恰恰是极大地削弱了导购主管的工作自主权。最让人感到遗憾的是：从导购主管的招聘来源、文化素质和薪酬待遇等各个方面都很清楚地表明，整个公司上下对导购主管这个岗位根本就没有足够的重视。或者不客气说对导购主管这个 “管理角色” 的重要性压根就没有正确的认识。假如在其他省份，因为有二三级市场的存在，这些地方的导购员可以由业务员来代管，从而使省城导购员的绝对数量有所减少。并且省城的市场竞争也没有北京这么激烈，所以在客观上没有造成太明显的管理弊病。但是在北京，这些弊端便暴露无遗。　

　　这个怪圈主要体现在：我们为这个岗位命名了“导购主管”，但我们可以问一下自己：分公司的广大导购员“由谁在管”？却不是导购主管！导购主管在做什么？他们在填报销量，在分发物料，在汇总各种表格并及时向总部递交，在做导购员考勤和工资，在组织导购员例会然后再机械地向大家宣贯产品知识……总的来说就是“他们在执行，他们在听从多个婆婆的指挥，然后很听话地完成作业”。按目前全国分公司的操作现状，导购主管有多少时间在思考如何增强导购员工作热情和积极性、如何提高导购团队的组织绩效、如何增强导购团队的凝聚力等管理问题？我们经常为优秀导购员的流失而痛惜，但公司没能留住优秀导购人才的根本原因是什么？回想我们不断听到导购主管“普遍反映每天很忙”的呼声，但为什么仍没能把导购管理绩效给提升上去呢？　

　　种种令人费解的现象可以从这里找到答案，那就是：在如何对导购员进行高效团队管理的问题上，导购主管没有时间深入思考，而其他岗位又由于不是自己的直接责任从而没有过多关注。　

　　家电营销圈内现在最流行的一句话就是“渠道扁平，决胜终端”。但企业重视的是终端销售业绩，于是便全力招聘和挖掘优秀营销人才，却没有去认真思考如何挖掘和造就一个优秀的管理人才来打造一支高效管理的终端销售团队——导购员队伍。正所谓“皮之不存，毛将焉附”，我们已经在不知不觉间走进了一个“杀鸡取卵”的致命误区。　

　　比如企业要招聘业务员，现在一般要求本科以上学历，而一个业务员却至多是在业务操作方面的个人魅力展示，鲜有管理职能；招聘一个分公司经理，则除了一个优秀业务员的基本要求之外，还要具备一定的市场观察、操作规划及组织管理能力，而一个分公司经理至多也就仅仅管理十多个业务员；招聘一个导购主管，管理少则数十人，多则几百人，并且还都是在文化素质等诸多方面良莠不齐的一线员工，一个对管理者的分析、规划、组织、协调能力都要求极高的岗位，却只要求大专或高中学历，甚至只是刚毕业的学生。并且其日常工作性质及薪酬待遇标准就注定了对这个岗位的歧视。试想在公司这样的态度和待遇标准下，怎么可能涌现出优秀的导购主管呢？于是，有规划、有主见的优秀管理人才不愿从事导购主管这个没有怎么被人看重的岗位，而留任的大多是比较听话，办事勤快的“执行者”，最终成了应付各种报表的“傀儡”。　

　　导购主管不合格的真正原因：

　　早在去年夏天，我就曾经在《打破终端管理的瓶颈》（参见《销售与市场》2003年8月上半期）一文中谈到过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接导致管理重心的严重偏移。很多导购员还仍然停留在记台帐、发POP、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主管的来源也不合理。有一部分是刚刚毕业的“能力中等”的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢？因为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性”的分到业务部门，能力差的则干脆让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自业绩比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销员做主管，但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官”只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。因为终端管理绝对不是简单的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。

　　那么什么才是合格的导购主管呢？首先，自己要具备较强的终端卖货能力，在此基础上具备较强的协调管理能力，并且善于完成执行性工作。但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的作用，要选派最优秀的人才上岗。其实这个环节也是当前许多企业市场发展的管理瓶颈，大家关注的多，真正下力气改善的少，所以才会出现当前市场的困惑与问题。

　　管理结构必须调整

　　有鉴于此，我们应正本清源，还零售主管应有的管理职能。通过提高零售主管的薪酬待遇，吸纳优秀的终端管理人才，合理调整其日常工作职责，并将卖场经理的管理职能也融入其中，充分调动卖场经理的工作积极性。从而使零售主管成为与传播科长平行的部门。调整后的分公司终端管理组织架构如下图所示： 　　　

　　具体分工如下：　

　　1、 将零售主管更名为“终端经理”，下辖卖场经理和信息专员，直接统管全体导购员。最终形成一套完善的终端培训管理体系。

　　2、 分公司总经理主抓营销业务、传播推广、终端管理三大工作模块。业务员、传播科长、终端经理三个岗位保持平行。

　　3、 终端经理负责对整个导购管理工作的统筹规划和战略思考，并着重从团队绩效和导购员工作积极性方面予以加强。同时对导购员培训工作的总安排也负主要责任。终端经理直接向分公司经理汇报工作。

　　4、 物料信息专员负责终端信息收集、物料分发和导购员日销量的登记与汇总。并直接向终端经理汇报工作。

　　5、 若干个卖场经理通过合理划分卖场区域，负责做本辖区内的导购工资核算、终端维护和例会的组织与培训执行工作，并直接向终端经理汇报工作。

　　6、 传播科长可通过物料信息专员来共享终端市场信息并采取相应举措。

　　7、 传播科长可通过卖场经理来调动导购员开展现场促销和终端展示等推广活动。

　　8、 终端经理有权直接或通过卖场经理来了解和监督传播科长在终端推广宣传等方面的开展效果，并可以提出疑义及合理建议。　

　　9、 传播科长有权监督考核终端导购员对公司推广宣传工作的执行力度。并可对终端经理提出疑义及合理建议。

　　10、 卖场经理除了按公司现行制度对外招聘本科毕业生外，还可以从具有丰富导购经验和较强组织管理能力的优秀导购员中产生。

　　11、 在保持分公司薪酬内部公平的前提下，为了充分提高终端经理和卖场经理的积极性，可将终端经理的年薪适当调高，同时根据工作量的减少将传播科长的年薪适当调低，并根据分公司可控终端（注：有导购员的卖场）销售任务辅以一定的权系数来计算终端经理和卖场经理的佣金和提成。

　　12、 在调高终端经理待遇之后，公司对终端经理的招聘应严格把关，要求本科以上学历，具有丰富的一线操作经验和出色的管理才能。（如对导购管理工作有较大兴趣的业务员或从优秀卖场经理中产生等）

　　13、 为了有效规避终端经理可能产生的负面影响（如导购主管与传播科长矛盾激化后号召导购员不配合终端传播工作、导购主管与分公司经理矛盾激化后号召全体或部分导购员集体辞职等），建议总部每两个月组织一次终端经理会议。及时检查大家的工作状态，一旦察觉不好的苗头，及时采取应对措施。　

　　管理架构调整带来的好处：

　　1、 如果继续维持原有体制不变，那么对导购员的激励和关怀只能算是“治标”，而对终端管理组织架构的调整才是“治本”。

　　2、 俗话说：“重赏之下，必有勇夫”。此话固然带有浓厚的功利色彩，但却在侧面告诉我们：只有先重视了零售主管，才算重视了终端零售市场和终端导购员；只有先提高了零售主管的待遇和地位，才有可能涌现出优秀的终端管理人才来尽心尽力，加强导购管理力度，带领大家决胜终端。这一点，对于北京这种“纯零售市场”尤为关键。　

　　3、 新调整的终端管理架构有效实现了由公司总部培训到分公司“自我培训”的合理过渡，并在分公司层面为总部的培训计划提供了组织保证。　

　　4、 更进一步拉动了终端经理与传播科长之间的分工合作与监督制衡。有效抵制过去传播科长在终端推广方面因缺乏监督而执行不力的可能性。从而最终实现分公司终端管理、传播推广和营销业务“三管齐下”，齐头并进。　

　　后记：　

　　上述终端管理架构调整的案例在全国各大型家电企业具有广泛的代表性。我们甚至可以说，几乎所有聘有导购员的企业都会面对同样的问题。

　　半年后的事实证明，我的设想方案经过略微调整之后，在该公司各分公司得到了广泛实施。我将致力于对终端管理更为深入的探索与研究……