写在前面：

　　近来，随着我在《销售与市场》营销杂志和中国营销传播网等网络媒体上发表文章的不断增多，我也逐渐发现一个有趣的现象正变得越来越明朗——有很多读者已经开始不自觉地将我的名字和终端、和培训、和导购员等联系在了一起。老实说，我对这个现象的真实感受是喜忧掺半。喜的是：大家能将我的名字和上述几个词语关联起来，这侧面说明我终于在藏龙卧虎的营销管理培训业界之中找到了一个“差异化运作”的切入点；忧的是：我一直在担心，这样的结果究竟会不会影响到我在其他领域的探索和推进，或者说自己在巩固现有竞争优势的同时向其他领域的发展究竟还能不能得到大家的认同？

　　眼下，适逢由中国招商研究院、《销售与市场》、《中国经营报》、《中国医药报》、新浪网等国内知名机构和主流媒体共同发起主办的首届中国“金凤凰”营销奖暨中国招商营销论坛即将隆重召开，我躬逢其盛，并且有许多好朋友也都很热情地邀请我也根据自己平素的观察和研究来写一些东西，我接到这个邀请通知之后曾开玩笑地说“我关注的一直是最基层的事情，并没有什么惊天动地的大事”。后来我认真仔细地考虑了好几天，起初也曾经试图写一些对行业观察的心得，后来突然发现一个明朗而至今仍然在各个企业“悬而未决”的话题居然一直就在我的研究领域里面——那就是：

　　在终端销售领域，导购员在一天天地走向职业化，而与此形成强烈反差的是，全行业的导购主管却普遍不合格！

　　这究竟该如何解决？所以便有了本文标题的出现。

　　一个职业阶层的悄然兴起：

　　关于导购员的问题，严格来说其实不能算是前沿问题，因为这个“工种”早已经诞生N多年了。关于他们的工作性质和岗位重要性，今天我自不多谈。但我今天要着重强调的是，导购员的“隐性身份”正在悄悄地发生着变化，如果把他们和“职业阶层”联系起来，你便能够发现一些奇妙的现象：

　　·为什么现在的导购员越来越难管？

　　·为什么会有很多导购员在同行业之间频频跳槽？

　　·为什么很多企业宁肯从竞争对手“挖”导购员而不愿意自己培养？

　　·为什么很多企业的导购管理人员都不具备真正能够管理和培训导购员的资格？

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　　所有上述之怪现状均已开始表明：导购员已经越来越具备“职业终端营销人”的流动特征，同时也反衬出了导购管理与培训工作的跟进滞后。因此，对这个问题的解决方法将直接影响着企业在终端市场的输出表现和营销业绩。

　　所以，我们可以非常肯定地说，当前商超导购已经形成一个职业阶层，而形成职业阶层之后的最大特点就是“管理难度的不断增加”和“职业流动性的不断增强”。而让我们同时感到遗憾的是，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够。

　　管理的难度与职业流动性：

　　关于导购员的职业流动性，比较突出的表现是：今天还在卖场里卖A品牌的产品，明天在同一卖场却成为B品牌的导购员。这让许多企业也感到十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？后来考虑到成本与资金问题，多数企业最终还是选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入了一个恶性循环，今天你挖我的人，明天你的人却又投降到我这里，商超导购更多地是在做简单的平行移动，无法提高整体市场竞争力。

　　究其原因，在通常情况下，导购员一般处在厂家管理的末梢，长期奋斗在卖场一线，只是偶尔回公司或办事处开会。负责管理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会保险，使得导购没有归属感。当导购员在一个卖场的工作成绩较好时，竞争品牌的导购主管就会把他们“挖”走。而有些导购员也恰好怀有这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪个厂家干。

　　导购员管理难度加大的主要原因在于，导购员自身的“革命”意识正在逐渐加强。除了一如既往地关心薪酬之外，导购员对于工作环境、福利待遇、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希望公司提供系统的培训，为自己职业发展打好基础。企业只有在这方面下大功夫，才能最大限度地解决这一问题。

　　多头管理带来的混乱：

　　除了上述的职业流动性表现之外，还有一个新兴的问题不容忽视：近来在商超导购管理中也存在这样的问题――商企分权而治，也就是对于导购员的管理通常是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，很多导购员虽然从归属上是“厂家的人”，但毕竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理要求，甚至业界已经开始流传有“终端管理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是否在这里尚且不论，其自身有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了我们厂商面临的一个难题――管理软肋区。反正最终形成这样一种感觉：导购员的管理特别混乱，不知究竟是厂家在管还是商超在管，这在一定程度上也对导购工作造成了影响。

　　企业对导购员管理的十大空白：

　　关于企业对导购员管理的空白，我早在两年前就总结过了。今天，为了让大家有一个整体的回顾和认识，我不妨将这十个空白点再次提供出来（详细内容可参考我的文章）：

　　1、 管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；

　　2、 分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；

　　3、 导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；

　　4、 缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；

　　5、 导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；

　　6、 缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；

　　7、 缺乏完善的福利保障体系；

　　8、 缺乏对终端销售效果的有效解读；

　　9、 缺乏良好的互动信息沟通平台；

　　10、 缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；

　　一个真实案例凸现企业终端管理瓶颈

　　我曾在《三足鼎立：北京家电零售市场的竞争态势分析》一文中详细描述了北京家电零售市场的特点。针对北京市场竞争如此激烈的高密度“家电零售带”，导购员的工作状态便自然成了每个家电厂商的工作重心。

　　时间是2003年夏季。某公司北京分公司。

　　该分公司拥有导购人员（含卖场经理和临时导购员）294人，其中冰箱103人（导购员87人，卖场经理8人，实习卖场经理8人）；空调191人（导购员110人，卖场经理34人，临时导购员47人）。因此，如何做好这将近300人的管理工作成了分公司导购主管日常工作的头等大事。但“导购主管”这个岗位在管理职能界定方面的怪圈在北京这个特殊的“纯零售市场”中带来了整个终端管理的瓶颈。　

　　北京分公司现行的终端管理组织架构如下图所示：　

　　　
　　这里有几个名词需要解释：　

　　1、 传播科长：营销分公司负责广告传播和品牌推广等宣传工作的第一责任人；

　　2、 零售主管：营销分公司负责导购员管理的第一责任人，主要负责导购员考勤，导购员工资核算等日常管理工作。

　　3、 信息专员：营销分公司负责终端销售信息的反馈、每日销售量的统计和宣传物料的分发等日常工作。　

　　4、 卖场经理：公司招聘的应届本科毕业生，在分公司通过终端市场操作的磨练，成为公司进一步发展的储备人才。目前主要负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息调研与反馈等工作。　

　　从上面组织架构图我们可以看出，在终端导购管理方面，分公司的现有组织架构是：　

　　1、传播科长除了本职的传播工作之外，还要兼管零售主管和信息专员的工作。　

　　2、零售主管负责做导购工资、终端维护和例会的组织与培训。　

　　3、信息专员负责终端信息收集、物料分发和导购员日销量的登记与汇总。　

　　4、零售主管和信息专员负责协助传播科长做现场促销等传播工作。　

　　此种架构存在的弊端：　

　　1、 传播科长在本职的传播工作之外，客观上没有足够的时间和精力来直接参与导购员的培训及管理工作。

　　2、 从宏观上看，传播科长在统管终端工作，又是零售主管的直接领导，因此，由传播科长操作的现场促销、终端展示等终端传播工作的执行效果无法得到零售主管等部门的监督与衡量。而分公司经理又不能随时跟踪，这就使得终端传播工作失去了应有的绩效考核。这是造成许多终端促销效果不甚理想的直接原因。

　　3、 零售主管直接参与和执行分公司的终端管理计划，并与一线导购员保持着直接交流。但却没有为加强导购管理而做出战略规划和调整工作方式方法的自主权。所以无法充分调动零售主管的工作积极性和建设性。

　　4、 繁杂的日常工作使零售主管没有足够的时间来深入思考如何对广大导购员进行团队凝聚力建设和工作积极性调动。零售主管在日常工作做得最多的仅仅是执行性工作，并且衡量零售主管业绩的标准也成了执行时是否“听话”，从而抹煞了零售主管的工作热情。

　　5、 在这几个岗位的比较中，零售主管的薪酬最低，并且其日常工作性质及薪酬待遇标准就注定了对这个岗位的歧视。因此，现行的工作性质和薪酬待遇不能吸引高素质终端管理人才，所以现有的零售主管往往只具有大专或高中学历，甚至只是刚毕业的学生，很难具备深度管理的素质要求。但在同时，一个导购主管，管理少则数十人，多则几百人，并且还都是在文化素质等诸多方面良莠不齐的一线员工，这又是一个对管理者的分析、规划、组织、协调能力都要求极高的岗位。

　　6、 公司领导站在战略高度招聘的卖场经理在“归口管理”