上个世纪三十年代，思想先驱鲁迅先生曾大声疾呼：“沉默啊、沉默，不在沉默中暴发，就在沉默中死亡。”作为中国营销界权威期刊《销售与市场》杂志以“在沉默中暴发”的精神与力度，极为关注经销商的生存状态，2003年第６、７、８期以封面专题的形式重点发表了有关经销商转型与升级的系列文章。

　　理论常常是革命的先导，没有革命的理论就没有革命的实践。这种有组织的、有计划的、大规模的、长时间的、不惜版面的对经销商运作理念与方法的探讨和研究，使我想起了五四先贤们发动的“新文化运动”对历史进程所带来的巨大的影响。我想，这种大力度地运用思想批判的武器，势必推动中国经销商的再造与革命，势必剜去早期的无序市场竞争环境下经销商所带来的沉疴固疾，从而突出观念与方法的重重包围，以致有效达到“病树前头万木春”的理想境界与远景目标。在此影响下，笔者不揣浅陋，试谈中国制造商与中国经销商关系的再造与革命。

　　毫无疑问，中国市场最基本的矛盾就是制造商与经销商之间的矛盾，一言以蔽之，就是“控制与反控制”的矛盾。主要表现；一是大规模制造与低效率分销之间的矛盾，二是渠道掌控谁主谁次的矛盾，都想争夺渠道的话语权和主宰大权。

　　但现状和结果又是如何呢？

　　实际上，改革开放二十多年以来，中国制造业得到了突飞猛进的发展，大规模生产可谓蒸蒸日上、日新月异，产大于销，供过于求的局面早已形成，而且迟迟得不到缓解。生产领域如此，而流通领域并非同步发展。WTO之前，分销流通领域没有得到很好的开放，大型零售业态远未形成气候。长期以来，零售体系都是作为批发体系的附属而存在，所以制造商的产品都是从上而下呈纵向层层流通，并在各级市场形成集中的批发市场，做生意的模式还是等客上门进货，经销商的经营理念还是计划经济时代流行的“坐商”那一套，渠道的管理意识、渠道的深耕意识几乎是空白。从此而言，流通渠道臃肿化，分销效率极其低下，厂商矛盾不可避免。

　　随着分销领域的进一步开放，国际零售业大鳄纷纷斥资抢滩登陆，超市、卖场发展迅猛。面对日趋激烈的市场竞争态势，一些制造商徒叹奈何之余，纷纷改弦易辙成立大店部，意欲掌控渠道，以我为主，直插终端，建立以零售大店为核心的终端直销体系，使渠道扁平化，最终完成渠道的变革，加快产品分销。此时此景，一些有着“海派”背景的营销人士“言必称希腊”，照搬照套，抛开经销商，提出“终端直销”理论。从表面上看，这种论调似乎很符合中国目前市场实际，其实不然。笔者以为，对一个区域市场而言，绕开经销商或者说忽视经销商，不与经销商通力合作、真诚沟通，而以自力更生的方式，另起炉灶、自建网络，直面终端，既不现实，也不需要，更不可能。

　　“不现实”，说的是中国市场千变万化，区域市场发展不平衡性、区域市场矛盾多样性以及区域市场不成熟性和非理性，决定了分销渠道的变化莫测，社会营销关系错综复杂，而且营销资源区域性特别强，一句俗语“一里不同俗,十里改规矩”就很形象地说明了地方文化的本质。经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者——企业主”，在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比很难有本质上超越。在这方面，就是宝洁公司也是不断地总结经验、吸取教训，注重本土化战略，明确强调，“一切终端铺货、陈列工作，必须借助经销商的力量”。

　　“不需要”，说的是直面终端的做法，不符合社会分工原则。分工是一种历史的和社会的进步，良好的分工必然促进生产力的发展。况且，古语说得好“蛇有蛇道，鳖有鳖路”、“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，社会营销资源只能是取长补短、优势互补。娃哈哈的宗庆后老总认为，品牌制造商要充分利用经销商的力量推导一个新产品，这期间要把所有的人、财、物倾注到分销渠道上，培育起忠诚的分销客户群体。笔者理解此意，也就是要在强化分销的模式下去做终端，为了最终客户的利益去分销，而不是抛开经销商直面终端去推销。

　　“不可能”，说的是从市场中长期发展来看，制造商一竿子到底，直接掌控终端，费用过大，终究无法支撑整个市场局面。历史是凝固的现实。宝洁公司在早期的农村市场拓展过程中，曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”。但最终发现这是一块烫手的热山芋：一方面渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润；另一方面，在物流、配送、仓储、公关等，疲于奔命，以至陷于消耗战。打得赢就打，打不赢就走，宝洁公司最终审时度势，改变策略，与当地经销商积极合作，共建网络，共同管理。

　　大规模生产，必然要求大规模分销。解决厂商之间这种矛盾，根本出路在于：从战略上考虑，以诚信和双赢的思想，重构厂商战略性伙伴营销关系。

　　首先，厂商之间由利益驱动变为理念与利益双驱动机制，扬长避短，以资本为纽带，共同开发与管理核心生意渠道。

　　在当下的竞争态势下，市场动力来自于客户之所需，它正在演进为一种分销利益共同体，共同满足消费者的需求。面对新一轮的残酷的市场洗牌，厂商双方应该彻底明白，只有立场一致、观点一致、角色一致、目标一致、期望一致，打造一种“求大同存小异”的分销联合体，在最大范围、最大程度内赢得最终客户的需求，才会给厂商双方带来真正的实惠和利益。

　　反过来说，如果在利益共同体内出现任何形式的磨擦和浪费，你搞你的通路控制力，我搞我的通路控制力，双方都不大愿意进行通路控制力的兼容，都喜欢留一手，其结果都是双输，双方都会深受其害。

　　其次，厂商双方要以长期合同为基础，要求建立一个契约式的营销网络体系。长期合同要求厂商之间认真地界定双方的责任和义务。这就是说双方将为共同的目标服务而努力，这个目标服务要与长期的问题的解决相适应。

　　一般来讲，长期合同规定，制造商通过向经销商提供优质产品、人员培训、市场信息、促销支持、通路管理成为经销商的综合服务商。经销商凭借自身的社会关系，通过向制造商提供网络覆盖服务获取相应的网络建设费用，并负责使用、管理好网络覆盖队伍，从而成为制造商的网络服务的供应商。这种互为双方提供服务，即为再造厂商战略性伙伴营销关系合同的核心内容。

　　第三，再造战略性伙伴营销关系，要求厂商双方信息对称流动。无论是产品信息、价格信息，还是通路存货信息，通路促销信息，都要实现双方的信息资源共享，直至最终走向电子商务网络对接（B2B），实施亲密接触，共创财富，达到双赢。

　　第四，再造战略性伙伴营销关系，要求好品牌需独家代理，好经销商需代理独家。也就是说，好经销商需要好品牌，好品牌需要好经销商。在一个区域市场内，制造商的品牌经销权具有排他性，实行独家经销。与此同时，还要求经销商在一个特定的产品类别中比方说白酒类别，实行经销独家品牌，不允许经销商脚踩两只船，进行一心两用式经营。实际上，在厂商双方之间实行“独家经销品牌”和“经销独家品牌”，就完全改变了以往交易营销状态下，厂商之间恶性竞争的代理模式。

　　最后，再造战略性伙伴营销关系，需要良好的人际关系。现代市场营销注重社会关系的营销，注重人际间的有效沟通。诚信是沟通的基石，激发热情，乐于倾听，相互尊重，彼此理解，在很大程度上可以化解厂商之间诸多难题，大大提高双方的营销工作效率。

　　良好的人际关系，尤其是厂商之间的经理级别的个人关系，能够很好地提高市场销售业绩。这已经被一些成功企业的经验所证明了。比如古井贡酒公司一位区域经理经常描述他和经销商经理之间的关系：“我喜欢他。我们建立了私人关系。我们总是可以积极地解决重大问题。很多问题的核心就是人们的态度和个性，因此，我们之间很坦率。”其实，国际上大国之间的外交，也十分注重领袖间个人魅力的沟通与吸引。

　　总而言之，持续合作，相互信任与理解的厂商之间战略性伙伴营销关系，必将带来市场永续的经营，永续的经营必将带来双方恒久的利益，从而实现风险共担，利益共享的一体化经营。

　　求诸子：职业营销人，本名吴永法。系中国酒界“品牌英雄崇拜说”、“品牌体验营销说”以及“深度分销六定法则”的积极倡导者。欢迎与作者交流您的观点和看法。[email protected]