当公司之间发生并购，被并购的一方（卖方）在大多数情况下比并购方（买方）更有可能享有新公司的股东价值。这一现象总的讲是相当真实的，多数的买方在并购卖方时，会付出高于卖方企业市值１０－３５％的价格。尽管事实如此，内在的原因确少有分析。并购者在哪里错了呢？
    经济学中的“胜利者的烦恼”理论可以解释这一现象。“胜利者的烦恼”指出，如果每个投标者投标时的出价是出于他对所要购买对象价值的理解，那么中标人，也就是出价最高的人很有可能实际付出了高于购买对象内在价值的价格，因为中标者的出价一定高于众多投标者的平均出价，而投标者的平均出价一般会和所购对象的内在价值大致相等。于是，在并购交易中的买方，出现“并购者的烦恼”也就易于理解了。“并购者的烦恼”原于这样一个事实：买方通常过高估计了并购交易所能产生的协同效用。协同效用一般来源于并购后经济规模的扩大，或在某些方面能力和机会的共享，也就是人们常说的追求１＋１＞２。但是，即使估计协同效用时只是发生个小错，也会给实际上可产生的协同效应带来很大的折扣。
    无疑，买方在并购过程中面临缺乏有效信息这一挑战。在评估可能产生的协同效应并依此设定目标时，买方却常常处于对并购对象知识甚少的境地。他们或许并不真正了解并购对象的管理者，或许不真正了解对象的供应商，渠道和客户情况以及一些特殊的KNOW-HOW和经验。即使有经验的买方实际上也很少能获取足够的有效资料。有时在并购交易中会有第三方（建议方）参加，扮演这类角色的多是投资银行，他们也很少卷入企业的所有关键细节，因此很难为并购交易建立一个真正对买方有意义的标尺。不仅如此，很少有投行会参与企业并购交易完成后的整合实施工作，而只有买方才不得不面对并购后的现实问题。
    应该吸取的教训
    为了应对“并购者的烦恼”这一挑战，我们根据不同的行业和地域做了广泛的研究。总结了近百个不同的并购案例。我们发现并购交易中的买方，可以从以下六个方面着手改善并购所带来的协同效用。
    1． 适当降低协同效用的上限估计
    最容易出错的地方是错误地估计并购协同效用可能为企业营业额增长带来的好处，有时特别不幸的是对那些期望通过战略并购获得不同领域全新的客户和渠道的买方。根据大量的并购后企业跟踪发现，大约70%的买方不能实现在提高营业额方面实现预期协同效用。
    2． 认识营业额方面的负协同效用
    另一个常见的并购错误是买方不能清晰地认识在营业额方面的负协同效用。这些负协同效用有时是因为并购方对于管理一个更大的企业自身执行力不够，有时是因为期望通过并购而降低费用却适得其反。例如，在发生在美国的一个零售银行并购案中，买方期望通过并购可以节省的费用的利益会大于丢失部分并购对象的客户所带来的损失。但事与愿违，并购后买方逐渐发现越来越多的原卖方客户离去，而众多客户离去造成的损失已大大超过并购后降低的营业费用，以便使整个并购行为亏损。如果并购中的买方已经做了的尽职调查的话，他会发现在很多地方营业点的客户对原营业点有很大的依赖性，并购后尽管通过关闭一些营业点节省了费用，但该营业点的原客户也随之大量流失。统计表明，多数并购后的企业会丢失至少2%至5%原本属于两家并购前企业的客户。