最近的商业新闻中有关两条消息格外引人注目,一是哈啤的股份要被外资收购,一是曾在资本市场上呼风唤雨的德龙集团要重组。因为国际并购者的竞争，哈啤股份得以被溢价收购，卖出的价格比过去几年中十几起国际酿酒业对中国企业的平均收购价高出至少80%。相比之下，德龙旗下的几个企业经过几年并来并去,资产和市值却越来越少。对于二者而言，前者是并购的开始，效果如何，还待时间分晓。后者是并购的一段了结，并购不成功的效果已无需多言。
    企业成长有两种方式。第一种是从小树长成大树的成长方式，企业多集中于某一产业，主要靠自身发展，各项组织功能越做越强，越强越大，直到枝叶繁茂。很多企业觉得这种成长方式太慢，或觉得这种方式容易错过政策和市场的良机，于是采用第二种成长方式，即并购的成长方式。和第一种方式相比，并购方式明显可以使企业更快的成长，至少很多企业家对此深信不疑，因而并购方式更容易引起外界的注意，各方新闻的炒作则又吸引了更多的眼球，于是并购方式似乎成为了企业快速成长的主旋律。遗憾的是，很多并购登场时轰轰烈烈，退场时冷冷清清。
    高盛公司负责并购业务的董事会主席列维先生曾说：“一些公司没能认识到要进行好的并购既是一种艺术，也是一门科学。”并购是一门什么样的科学呢？在我们分析了中外的很多案例后发现，并购是化学的学问。两个企业之间的并购行为和结果，好比两种不同的物质加在一起的化学反应。首先，反应的类型不同，所得到的反应结果，也就是并购后企业的的协同效应，大不一样。除此之外，反应的速度不同，或是反应发生的时间不同，也都影响着并购后企业的效果。
    反应类型不同对并购后的结果有什么影响呢？
    两个企业的并购最象两种化学物质加到一起的化合反应，反应的直接结果是生成了一个结构更庞大，更复杂企业。企业家面临的直接挑战是能否发挥出并购后企业规模效应和协同效应。对于并购后的结构，企业家可能因为经常忽视三方面的问题而导致并购的不成功。
    第一，结构太大，难以驾驭。尽管对于企业应先做强再做大或应先做大再做强哪个更好仍未有定论，但只强调大而忽略了强必定是不对的。企业家只有雄心还不够，一定要掂量掂量自己有多大劲，这股劲可以持续多长时间。青龙偃月刀虽然威猛，可不是人人都能当得了关公，根据商业周刊最新的调查，全球最近21起重大并购中有17家对于投资者是一种失败。
    第二，化学反应一定造成结构增大，但结构的增大和企业的核心竞争力提高并无必然联系。当年COMPAQ并购DEC后结构成倍增大，过后发现自己收购的这把大刀在PC战场上使得越来越累，于是自己也变成了HP的刀。这把刀足够锋利吗？DELL的回答是不。理由很简单，HP并购COMPAQ并未产生出DELL为用户创造的价值，这个价值是DELL核心竞争力的表现。
    第三，并购化合反应产生的新企业结构不仅大，更有新的特点。企业家在并购时已然在心中为并购后的企业前途勾勒出一道迷人的风景。弯弓射雕后，正是意气风发之时，并购后结构中的新成份很容易被忽略。当两个不同风格的企业合并在一起时一定潜藏着一些冲突。被并购企业的企业文化对并购者而言就是结构中的一种新成份。这种新成份既可能源于地域的差异，也可能源于管理风格的不同。
    企业文化直接影响到人。并购中买方的企业家常是商场中的成功者,至少在某一段时间内是这样。成功者必然有成功的经验和辅助他们成功的一批人马。事实是被并购的企业中通常也有一些能人，有时他们的表现和才能还会超过并购企业内相应位置的人.并购实施后如何使用被并购企业的人呢？由于并购中买卖双方很可能有着完全不同的企业文化。