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战略投资打造核心竞争力 --解读德隆的发展模式

作者：佚名     人气：424    全球最全的财富中文资源平台

在上海浦东新区的德隆大厦里，所属“德隆”系的企业几乎都在这座大厦里运营。而又有谁会想到，在资本市场上不断演绎传奇故事，现拥有数百亿资产的跨国集团--德隆国际战略投资有限公司，是十几年前由几个年轻人怀着创业的冲动创办的一家小公司。人们之所以用“神秘”、“传奇”一类字眼形容德隆，不外乎以下几个原因。
　　德隆在资本市场上叱咤风云，控制数家上市公司的表现；
　　德隆资产的发展速度，经过短短16年，从数百元膨胀到了300亿以上；
　　德隆是一家民营企业，而且可能是一家中国资产规模最大的民营企业集团；
　　德隆是一家来自大西北新疆的企业，而不是来自沿海发达的企业。
　　面对外界的种种疑惑，德隆一直保持低调，人们无法了解德隆的真面目。要想对德隆有一个全面的了解也确实不是一件容易的事，因为它太庞大了，即使用精致的表格和图框也难以讲清楚，就连唐氏兄弟及德隆最高层管理人士也难以精确地描述出来，因为德隆每时每刻都在发生变化．
　　90年代初，新疆德隆涉足股市。一级市场、一级半市场……让这些敏锐、聪明而又大胆的年轻人过足了赚钱的瘾。这是德隆创业阶段掘得的最大的一桶金，同时也完成了德隆的原始资本积累。而1997年5月的“达园会议”是德隆十年历程中的转折点 。正是在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念，用现在比较时髦的话说，就是由“投机”转向“投资”。我们称之为“后巴菲特模式”．后巴菲特模式的关键有三点，其一，选择怎样的产业，其二，选择这一产业中怎样的企业，其三，选择怎样的资本市场手段。
    选择产业：传统产业改造
　　德隆把目光投向了传统产业。世界产业结构调整的一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。“制造业应当在中国落地生根”　
　　相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆，在进军实业的道路上对这类产业情有独钟，决定介入传统产业、整合传统产业。“整合”，我们从德隆人的口中听到最多、在德隆的各种文件里看到最多的就是这个词整合生产，整合销售，整合人才。德隆人说，“市场在全世界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是他们追求的目标。　
　　而整合的技术手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利器--资本运作。
    选择企业：产业链最上游的企业
　　通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金，湘火炬到北京中燕，德隆奠定了其产业基础，同时也奠定其资本市场领导者的地位。从企业的选择上来看，这四家无一不是所在产业中产业链最上游的企业。
    新疆屯河：构建红色产业链　进军乳品业
    1 9 9 6年在上交所上市的新疆屯河（６００７３７），是新疆第二大水泥企业，与本地区的“龙头老大”天山水泥为争夺市场拼杀得异常惨烈。德隆入主屯河后，于２０００年以屯河向天山出让５１％水泥实物资产的形式，完成了占全新疆６０％生产能力的水泥市场的整合。在建筑材料产业中，控制了最上游。
　　取得控制权后，就是对传统产业的改造，脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了以番茄、胡萝卜、红花、枸杞等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，现已形成亚洲第一、世界第二大番茄酱生产能力。为了打入并占领国际市场，屯河收购了一家有２０多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美国亨氏Ｈｅｉｎｚ　集团加强合作；在国内，屯河收购了果汁饮料市场上大名鼎鼎的汇源集团５１％的股权。目前，屯河番茄酱的市场份额占到全国的８５％、全球的６％，出口量居全国之首，每年创汇4000多万美元。2003年德隆大举介入“万岁产业”——乳品业，利用新疆屯河的原料优势，加上新疆得天独厚的畜牧草业资源，采取“公司＋政府＋农户”的模式，投资3－4亿元 力争用3－5年时间，培育出德隆乳业品牌，与全国知名乳品企业抗衡。

    北京中燕：天一模式 挺进纺织业
    2001年底新疆德隆再一次使用他们一剑封喉的绝学，通过新疆屯河的运作，一举成为北京中燕（600763）的第一大股东。2003年初北京中燕受让新疆德隆及新疆三维持有的新疆天一实业70%的股权，大举进军亚麻和纺织业。这又是德隆的模式创新，业界称为“天一模式”。以往整合行业的做法是有好的原料、产品再去找市场，但是好原料不一定有好市场。天一项目正好逆向思维，完全根据国际市场的需求来决定做什么产业。通过国内外两头收购，直接打通欧洲市场。而德隆在整合伊犁亚麻企业的时候，提出过一个目标过程。首先要成为中国重要的麻种植及加工商之一、中国重要的麻种子生产商之一、中国重要的麻纺厂之一，依此为契机逐步进入棉纺、毛纺等相关行业，进而整合欧洲的服装加工业及营销网络，形成全球化的德隆大纺织概念，建立在世界叫得响的德隆品牌。
    湘火炬：从大气配到打造整车帝国
　　１９９３年在深上市的湘火炬（０５４９），原本是为汽车厂提供火花塞的工厂，１９９７年，新疆德隆受让株洲市国资局持有的国有股权，成为其第一大股东。取得控制权后，德隆也为它注入了发展“大汽配”的理念。一个过去只有火花等少数几样产品的工厂，现在已经变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、并在业内具有相当影响力的企业，其汽车零部件出口排名国内第一。 德隆入主湘火炬后最得意的一笔，是于1999年收购了竞争对手美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元的在美销售额。　
　　以资本运作和产业整合著称的德隆,几乎每一次动作都会令人关注。最近,湘火炬的一连串购并汽车企业行动,再一次成为市场焦点。
　　从2002年7月份开始,湘火炬接连发布公告,投入巨资进军汽车整车领域。7月3日,湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司,占注册资本的60%。9月7日,与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司,湘火炬以现金出资2.5亿元,占注册资本的51%。12月24日,与重庆重汽集团及德隆国际签订合同,合资组建重庆红岩汽车有限责任公司,湘火炬以现金方式出资2.55亿元,占合资公司注册资本的51%,德隆国际出资2000万元,占4%。
  　有媒体将这一系列的动作解读为"德隆打造重型汽车帝国",因为陕汽和重汽是国内重型汽车3家主要生产厂商中的两家,联想到德隆一贯推崇的"产业整合"战略,很容易得出德隆意图借湘火炬把持重型汽车市场的结论。
　　不能不说湘火炬找到了一个不错的方向。1998年之后,中国重型汽车市场出现了迅猛增长,去年的总体增长速度达到了90%。虽然有专家分析说,重型汽车最近几年的火爆,很大程度上是靠一大批国债基建项目的上马所拉动,不可能长时间维持如此高速增长。但从长期来看,重型汽车市场会保持平稳增长。具有关资料估计,中国的重型汽车总体市场容量应该在30万辆左右,按照每辆20万元的价格计算,这就是一个600亿元的大市场,而目前重型汽车的保有量是25万辆,还有增长空间。

    合金投资：称雄电动工具　瞄准通用航空业
　　合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于１９５６年的沈阳合金厂，１９９６年在深交所上市（０６３３）。德隆入主成为其第一大股东后，在取得对上游产品的控制权后，盯住了合金材料的下游产品－－电动工具。１９９８年，合金出资收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司７５％的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动、苏州黑猫集团、上海美浩电器、陕西星宝机电等多家电动工具制造企业，使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。２００１年下半年，合金与著名的美国毛瑞（Ｍｕｒｒａｙ）公司结成战略联盟，同时探讨更深层次的合作，利用毛瑞成熟的品牌和行销通路，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市场的控制权。　　
　　德隆系大军几年来所向披靡，染指的个股升势凌厉。目前德隆正重新布置新疆、北京、上海三个战略圈，德隆在北京的“桥头堡”是北京中燕，在上海的“桥头堡”无疑是航天机电，2002年下半年星特浩公司买入航天机电（600151）的流通股，暂时成为航天机电的第8大股东。此次星特浩公司大举吸纳航天机电，是因为德隆要以湘火炬为龙头进军汽车业，航天机电为别克轿车生产配件，同德隆的产业链是相吻合的，而且将来航天机电股价上涨后，会为合金投资带来巨大的投资收益，可谓一箭双雕。　
　　四次大并购所选择的主打企业很能代表德隆选择企业时的偏好，即选择生产上游产品的企业，然后取得控制权后，向下游产品开拓，创造肯定会让投资者看好的上下游产品结合的题材。这正是德隆一贯的作风。
    战略投资: 改造股权 整合资源
　　综观德隆入主四家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走：首先，改变上市公司的股权结构；其次，通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。　
　　四部曲的第一部即改革股权结构，是德隆最基本的资本市场手段，这一是资本市场上最简单的手段，在中国却并不容易，但德隆却因为有了传统国企改造的大背景，所以操作起来得心应手。这种集中体现战略投资管理思想的运作模式，或许正是德隆企业从容应对加入ＷＴＯ后激烈国际竞争的信心之源。
　　德隆的管理层反复强调了“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场”的观点。显然，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆已经初步搭建起了饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨架。而德隆的这三大产业又分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上确立了其主导地位。
　　德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大的动作。 在德隆最近透露的有关整合的目标企业名单中，有国际上的行业巨头，也有境内知名的上市公司和行业领先企业。这反映了德隆整合产业、整合市场的一个重要信条：一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体，“抓住了老大老二，其他企业自然不在话下”。而且，这样做的一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。

　　战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。４年前，为论证屯河向“红色产业”转型的发展前景，德隆投入重金，聘请了来自国内外的专家以及麦肯锡、罗兰•贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家作市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。　
　　战略投资还需要战略管理作为有机的延伸和效果保障。德隆战略管理部的另两项重要职责就是对所投资的上市公司提供管理咨询和实施监控。
　　从前期到后期、一环扣一环的战略控制体系，保证了德隆一系列整合的可行性与可持续性。一个很有说服力的数字是，德隆操作的重组案例至今已经超过百个，失败的只有屈指可数的几个；被入主企业的经营业绩全都有惊人的增长。
    德隆的启示
　　在当今的国际竞争中，比较优势仍是企业进入国际市场和获得经济全球化利益的基础。但是各国的比较优势能否充分发挥，主要取决于产业的竞争力。由于市场结构和产业组织是影响产业绩效的重要因素，因此，企业的竞争力不等于产业的竞争力。产业竞争力=企业竞争力*市场结构（生产集中度）。合理的市场结构和生产集中度有利于在企业竞争力的基础上提高我国的产业竞争力。在我国，过度竞争的产业往往也是我国具有比较优势的产业，如轻纺、家电、机械、食品等资源与劳动密集同时也包括一定技术含量的产业。这些产业虽然出口数量较大，但由于市场结构不合理，生产过于分散，没有形成较强的产业竞争力，因而在国际市场中获得的利润分成较低。德隆在传统产业上的成功投资，表明我国的传统产业在国际市场上仍拥有较大的比较优势，而充分发挥比较优势，关键是要对我国传统产业进行整合，形成合理的产业组织和生产集中度。
　　今后5～10年，是我国产业结构进行战略性调整的重要时期。在过去二十几年里，我国产业结构的调整较多地强调产业政策的引导，是一种自上而下的产业结构调整方式。而德隆的成功经验说明，企业也可以成为产业结构调整的主体，由企业自下而上进行的产业结构调整更有效、更迅速。德隆以资本运作方式整合产业的做法开创了由企业调整产业结构的先河，也是把企业竞争力转化为产业竞争力的一个成功经验。随着我国市场经济体系的完善与对外开放的深入，以市场中的经济主体为主进行的市场重构和产业结构调整可能成为一种重要的方向。
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