1.建立整合计划
　　建立一个好的整合计划的前提是准确理解和把握并购的目的，并根据这一目的选择适当的整合方法。
　　并购的前5位目的分别是获取资源、降低成本、提高竞争力、实现增长和扩大规模，在制定整合计划时，最重要的一点是根据并购的目的挑选与之相适应的整合战略。比如说如果并购的目的是扩大规模并从竞争对手手中抢夺市场份额，则快速的整合是取胜和成功的关键。
　　根据我们在并购后整合的大量实际经验，一个好的整合计划应该包含以下内容：
　　·整合所涉及的业务部门
　　·整合的主要目标和具体任务，以及完成任务的期限
　　·在整合过程中的重要里程碑·整合是否成功的衡量标准·负责整合工作的责任人和部门
　　最后，应该在整合真正开始以前就着手制定整合的计划，最好的时间应该是在并购的前期调查阶段，在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要，并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。
    2.建立负责整合管理的团队
　　有了良好的整合计划后，必须有一个好的组织来负责实施。法合管理咨询公司的调查表明：65％的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的，这一点是取得整合成功的极为关键的因素。
　　负责整合管理的项目小组一般有3个层次：一个指导委员会，一个整合管理小组和一个技术小组。
　　指导委员会一般2到4人，不宜过多，全部由双方的高层管理人员组成。指导委员会的主要职责是为并购后的整合制订战略并提供方向性指导，他们并不是把全部时间用于整合工作，因此应定期开会，以听取情况，批准整合计划并监督进展情况。由于并购过程中会经常遇到种种来自部门和个人的抵制现象，因此指导委员会成员的职务和地位对整合工作的成败至关重要。
  　整合管理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构，一般由3到5名专职人员组成，而且应该有一位强有力的领导人。由于该领导人必须承担整合工作的许多重要职责如建立和实施整合计划，管理并购后整合的日常工作，信息传递和内部沟通，以及定期向指导委员会汇报整合工作的进展，因此在挑选该领导人时必须参照以下标准：
　　·高层管理职位
　　·领导能力·人际沟通能力和处理各种冲突的协调能力·以行动和结果为导向·对计划的贯彻和实施能力
　　整合管理的第三个层次是技术小组，通常有3到5名某些方面的专家组成，其任务是解决并购交易中的一些具体技术问题，如财务管理，员工薪酬和福利，信息技术等等。技术小组接受整合管理小组的指令并向其负责，而整合管理小组则对指导委员会负责。
    3.留住关键员工
　　公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，特别是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。由于并购会带来很大的不确定性，人们普遍会担心在新的公司里自己是否会被留用，目前的职位和薪水是否会受影响，将来自己将向谁汇报等诸如此类的问题。随着员工对自己在公司的未来变得焦虑不安和摇摆不定，猎头公司和竞争对手往往会趁虚而入，将优秀的员工挖走。
　　但是，如今相当多的并购并不是为了购买工厂和设备这样的固定资产。相反，收购方看重的往往是对方公司的“软资产”，如员工技能，对核心技术的开发能力，以及与关键客户的关系等等，所有这些都会由于优秀员工的流失而不复存在。因此，留住关键的员工是整合工作中一项主要的内容。