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| 四大银行改革：各有侧重 | |||||
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作者：佚名 人气：334 全球最全的财富中文资源平台 |
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[摘要]作为中国第一大商业银行、世界前十位的大银行，工商银行的改革发展具有特殊的意义。从资产规模看，工商银行总资产已超过５００００万元，占中国金融业总资产的五分之一，工商银行的改革发展关系着中国金融业的稳定和发展。这家中国金融市场上最大的人民币结算行、证券及期货交易清算行、个人住房按揭银行和基金托管银行，自１９９９年首开数据大集中先河以来，已具有国际先进水平的计算机网络和技术平台。２００３年，这家渴望成为“中国的花旗”的大行继续了近年来科技立行的路线，进一步加快科技创新步伐，在调整、优化经营结构中不断提升着自身竞争实力。 进一步调整、优化经营结构，发挥稳健经营风格。一是推行区域结构调整，加快实施区域发展战略。明确了对北京利润中心（包括北京分行及总行营业部）、华东利润中心（包括上海等华东八省行）及港粤深利润中心（包括香港、广东、深圳等地区的分支机构）倾斜支持的政策措施。大力推动大中城市行实现跨越式发展，加快全行经营资源的动态优化配置。二是推进业务结构调整，积极推出并重点发展理财金账户、电子银行、企业年金管理、投资银行等新型业务。三是推进客户结构调整，实施贷款进入与退出战略，大力发展高中端客户，提升客户结构和客户业务贡献率。四是推进组织结构调整，建立了内部等级制，建立并逐步完善了总行审贷中心、授信中心、监测检查中心、行业分析中心等监控、管理部门。这些组织结构调整极大地增强了一级法人的内部控制和服务能力，提升了业务规模经营和整体联动水平。 二、建设银行：强化风险管理，提升信贷质量 强化内控，从源头和机制上强化内部管理、提高会计信息质量和风险防范能力。２００３年７月，建设开始试行向所属基层机构委派会计主管，并力争从明年初正式施行。根据试点办法，建行将由一级分行或二级分行向直属基层机构委派会计主管，所委派的会计主管受委派行管理并向它负责。会计主管的主要任务是，代表委派行管理受派行财务会计业务，监督受派行严格执行各项财务会计规章制度及会计操作规程，正确组织会计核算，防范操作风险。委派会计主管的最终目的是要落实上级行制定的各项柜面服务规范化标准，提高所在基层机构的服务质量，是国有商业银行会计管理制度的一大创新。 全力打造重要客户服务系统，提升客户管理水平。“重要客户服务系统”（ＶＳＳ系统）是建行为重要客户提供信息服务的网络平台。该平台对内连接建行核心业务系统，对外与客户的系统连接。客户只要就地接入“重要客户服务系统”，就可在全国范围内与建行共享网络、网点和客户资源，享受建行提供的“一点接入，全国服务”。 建行的这一系统经过一年多的开发完善，已成为建行稳定和拓展客户资源的有力工具。截止２００３年６月，已和建行达成协议使用该系统的重要客户已有２２０家，正式上线的有８０家，其中包括中国石化、中国联通、一汽集团、海尔集团、沃尔玛等国内外知名企业。在美国通用电气现金管理项目招标、ＱＦＩＩ托管等重要项目的竞争中建设银行之所以能够胜出，重要客户服务系统的技术支持功不可没。 创新不良资产处置手段，降低不良资产占比。近年来，建设银行一直将提高资产质量，降低不良资产作为全行工作的“重中之重”，将“双提双降”作为“一把手工程”。在组织体系方面，积极试点“内部公司制”或“事业部制”、成立资产保全审批委员会或建立保全专职审批人制度等。在工作思路创新方面，该行先后提出了“三个一”工程重点分行、重点行业、重点项目 、“百千万”工程百行、千项、万户 、“三线四章”拉开“回收”、“核销”、“资本市场”三条战线，做好“收”、“卖”、“转”、“核”四篇文章 和“三二二”工程做好三项工作、力争两个基本完成、寻求两个突破 等，都对全行保全工作起到了有效的统领和指导作用。在手段创新方面，该行从２００１年开始，通过举办抵债资产全国春、秋拍卖周或拍卖月活动，累计处置抵债资产１０４亿元，收回现金５２亿元，现金回收率达５０％；同时，该行还通过加强与国际上有一些知名的金融机构和中介机构的合作，探索并运用了资产推介、打包处置、国际招标、资产证券化等新型资产处置方式，拓展了利用外资的渠道，开创了多元化的资产处置格局。在科技创新方面，２００３年建立了全行抵债资产管理信息系统，完善了呆账核销管理信息系统，提高了全行不良资产处置的技术含量和处置效率。截至１０月底，建行累计处置的各类不良资产已达６０８亿元，回收资产３５８亿元，其中现金回收３０４亿元，创近年来的历史新高。 三、中国银行：境外资本运营，境内强化管理 强化资本运营，减持套现资金解决不良资产问题。继２００２年中银香港成功重组上市后，２００３年中国银行继续强化资本运营，在香港证券市场减持中银香港１０％左右的股份，套现１５０多亿元人民币。减持后，中国银行对中银香港持股比例从７６％下降到了６６％左右，１５０多亿元现金用于解决不良资产，大大增强了消化历史包袱的实力。依托资本套现解决不良资产的做法，也强化了人们对国有商业银行改制上市的普遍期待。 树立大风险概念，强化风险管理。２００３年中国银行审议颁行了《中国银行风险管理章程》、《中国银行风险管理报告》和《中国银行集团风险管理体系建设纲要》，这些文件的主旨，在于树立大风险的概念建立以全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全部的风险管理为核心的风险管理新模式。２００３年中国银行全力推动由单一的授信风险管理向包括市场风险、流动性风险、操作风险和信用风险在内的全面风险管理转变，积极推行以独立的尽职调查、民主的风险评审、严格的决策纪律和问责制为核心的“三位一体”授信决策机制，并辅之以后评价制度，保障和促进了授信业务的健康发展。 完善公司治理，大公司、大零售业务并重发展。２００２年，在纽约分行案件的强烈刺激下，中国银行下决心完善公司治理，提出要着眼于培育和构建以“清晰的发展战略、科学的决策系统、审慎的会计原则、严格的目标责任制与之相应的激励约束机制、面向未来培养和造就人才、健康负责的董事会”的内容的公司治理机制。２００３年，中行加快建立健全严格的目标责任制和激励约束机制，从上到下都要对全员进行国内一年两次、海外一年一次的考核，从严要求考察领导班子和一把手的目标与责任，评价检查责任人履行职责的情况。 中国银行２００２年制定并大力实施“大公司、大零售业务并重发展”战略后，２００３年从调整资产结构、拓展收益渠道等目标出发，提出了零售业务“跨越式、倍增发展”的战略性决策，加大在电力、石油石化、交通、教育等有良好发展前景行业的“大公司业务”的投入力度，客户结构在调整中得到了改善。 四、农业银行：负重前行，渐入佳境 积极推进数据中心建设，筑造金融新科技平台。从２００３年开始，农业银行着眼于进一步夯实信息系统基础架构，以上收经济发达地区分行的数据为目标，加速推动全国数据集中原型工程建设。以经济发达地区分行的需求为驱动，努力完成新一代系统的改造和完善。不断加快全国数据中心基础环境建设，加快全国数据集中工程，试图为筑造新一代金融高科技平台。 推动内控创新，强化内控建设。近三年来，农业银行率先实现了对县支行的内控评价，已对３５００多个支行级经营机构进行了３次全面评价，覆盖面达到１００％，被评定为内控状况良好的“一类行”数量逐年增长，内控状况较差的“四类行”数量逐年减少，各项违规问题三年下降率２５％，问题整改率平均高于８６．３％。２００３年农业银行又提高了评价层次，稳步开展了对二级分行的内控评价工作，研究开发了《中国农业银行二级分行内控评价操作规程》。与此同时，农业银行大力推动审计创新，改变了传统的“消防式”审计监督方式，建立了以促进相互控制制约为主体，以抵御和化解经营风险为目标的“预防式”审计监督构架，从源头上堵住了易发风险的薄弱环节，筑起了一道真正的风险“防火墙”。 优化客户结构，调整信贷投向。在贷款结构调整上，２００３年上半年农业银行优良客户贷款比年初增加１２４４亿元，占比达到５３．１９％，首次突破５０％大关。与此同时，各分行也积极实施劣质客户退出战略，限制和淘汰类客户贷款占比逐步下降，上半年全行淘汰类客户贷款余额占比下降１．２８个百分点，占比首次低于２０％。从新增贷款的行业投向来看，上半年农行信贷投向偏重于基础行业，制造业仍是农行首要投向行业，新增信用达到９０５亿元，占全部新增信用的４６％，其中纺织、机械电子和有色金属行业投放较大；商贸服务业新增信用占比达２０％，服务业新增贷款１８９．５１亿元，约占全部新增贷款的１０％；能源石化业新增信用占比为１４％，其中电力行业新增信用２１４亿元，约占全部新增信用的１１％。２００３年农业银行信贷在线监控中心正式成立，信贷在线监控中心通过信贷管理系统（ＣＭＳ）进行全行信贷风险实时监控，试图依托电子化手段建立起及时发现、快速反应的风险处理机制。 （中国经济时报） |
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