在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，中国媒体及分析家们马上从战略的角度对此次并购进行了大量的报道及分析。
　　这些分析似乎都暗示着一个假设：如果企业并购在战略上是最佳的，那么并购就是成功的。而海外的舆论却有着不一样的声音。IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。美国《商业周刊》的评论文章写到：中国的许多企业仍然面临许多内部问题，企业的成功往往来源于某个具有领导才能的个人，而整个公司的管理仍然十分粗放。
　　企业并购，特别是跨国的企业并购是一个“战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床”。选择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理，和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
　　中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。
　　来自员工、媒体、及投资者的担心并非是没有道理的。这些担心反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战：文化的冲突与整合。在对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。但从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
　　那么对于中国正在进行海外扩张的企业而言，究竟什么是企业文化？跨国并购企业文化整合的挑战及整合模式有几种？它与国内并购中的文化整合有什么差异？中国企业该如何进行跨国并购中的文化整合？这些都是正在实施或即将实施跨国并购的中国企业所要思考的问题。
　　企业文化影响下的并购整合
　　对企业文化的定义多种多样，不同的定义侧重于不同的问题或侧重不同的分析层次。需要指出的是，企业的文化并非是一元化的概念。在许多情况下，同一个企业中会存在不同的子文化（subculture）。这些子文化有可能是根据业务、根据职能、根据职业，或根据区域进行区分的。总体而言，企业文化是企业的员工所共同拥有的信念（belief）、决策的前提（assumptions）、及行为准则（rules of the game）。企业文化与企业许多规章的区别在于企业文化是一种暗示或潜在的（implicit）指引行动的原则，而规章制度是企业文化的一种体现，是明示（explicit）的制度。尽管规章制度是企业文化的一种体现，而对企业起决定性作用则是企业文化中“看不见”的部分。
　　对企业文化的理解需要对企业总体的文化、子文化、及其这些文化是如何互相作用以影响企业的决策及行为进行分析。经验证明，企业文化不仅对企业的管理方式及企业的行为产生影响，而且企业文化与其战略的匹配程度也直接影响了企业的战略是否可以成功实施。
　　企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。而协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：如管理方式的差异，薪酬体系的差异，员工对组织变革的反对，及员工对并购另一方文化及行为的不适应等等。企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。