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| 解构蓝筹 | |||||
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作者：佚名 人气：242 全球最全的财富中文资源平台 |
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当前，真正志存高远的中国企业家，大多心中都有一个蓝筹梦。蓝筹梦究竟是什么？那是一种做一家“百年老店”的梦想，是一种造就一家世界级大公司的梦想，是一种要成为产业领袖的梦想，是一种要执资本市场之牛耳的梦想，是一种要成为产业社会和民生服务中流砥柱的梦想！总之，“蓝筹梦”是一种远不同于“发财梦”的企业家梦想！ 机构的资金庞大，需要流通性好、流通市值大的股票；机构的资金需要低风险、分红派息稳定的股票；机构的资金需要增值，需要成长性好、管理规范的上市公司出现。随着国企改革不断深化，上市公司的治理结构将不断得到改善，中小股东的权益越来越受到重视。证券市场经过多年的发展，一大批规模大、业绩好、居行业龙头地位的大型蓝筹股公司似乎正在形成。 〖忘却“时代”，看清蓝筹的脸〗 但是，拥有所谓的“蓝筹股”，并不等于存在真正的蓝筹公司，戴帽子终归是容易的。当如今的媒体都在煞有介事地对所谓“蓝筹股”的走势说东道西时，殊不知，如果按和君创业研究咨询集团研究的国际蓝筹公司特征来衡量，其实中国尚没有一家真正意义上的蓝筹公司！ 一切就像市场经济的基本定理“有需求，就有供给”一样，只要市场呼唤，我们就一定能像变魔术一样，从芸芸众生中“拔”出若干“蓝筹”来。可这除了“自娱”（或说“自愚”）之外，还能有什么意义？ 也许，中国的“蓝筹股”企业依靠非自然垄断达到了一定的规模，也成为了行业龙头，更有着持久的经营历史，但是公司的商业模式和环境适应能力是否能经得住市场经济以及全球经济一体化的考验，是否形成了自己的核心能力和竞争优势，仍存有太多的疑问。在这些中国“蓝筹股”企业里，仍然存在着需要解决的关键性管理问题（如：公司治理结构的规范、企业家的领导力打造、管理梯队建设、”诚信原则”的建立等）。 于是，我们主张忽略掉那所谓的“需求”，忽略一切牵强附会的雕饰，让我们正本清源静下心来仔细端详一下蓝筹到底该是怎样一张脸，进而思考我们究竟该做些什么…… 是的，在资本市场上，蓝筹公司是市场脊梁或中流砥柱；在产业上，蓝筹公司是行业领袖；在管理上，蓝筹公司必须是标杆。而我们在此探讨蓝筹问题，实际上就是要探讨如何确立管理标杆、如何造就产业领袖。至于蓝筹公司，只是一个功到自然成的必然结果。 【速写蓝筹版图】 和君创业研究咨询集团董事长 王明夫 〖如何衡量蓝筹公司？〗 美国纽约股票交易所道·琼斯工业指数的30支成分股是公认的蓝筹股或曰蓝筹公司，人们仅从这些公司的名称就可形成基本感觉——究竟什么样的公司才够得上叫做蓝筹公司。这些蓝筹公司一般具备以下一些特征： 1.公司有着持续的经营历史，其商业模式和环境适应能力久经考验，形成了自己的核心能力和竞争优势。比如杜邦、GE、摩根、柯达等等，都是百年老店，历经百年风雨而不倒。即便是微软、英特尔等新经济公司，也有着跟其产业兴起同样长的经营历史，在行业内久经考验。持续的经营历史，使得这些公司形成了其它公司不可比拟和复制的核心能力与优势。 2.公司一般是行业龙头和产业领袖，主导着其所在产业的秩序，领导着其所在产业的走向，是产业价值链分工和产业配套分工体系的主干和统摄力量。我们想想通用汽车在世界汽车产业中的地位及其配套性的全球汽车零部件生产和供应体系，我们想想沃尔玛在世界商业零售行业中的地位及其相应的商品采购和供应系统，我们想想英特尔对人类IT产业的影响，想到这些，我们几乎难以想像：假如没有了这些蓝筹公司，市场经济里的整个产业分工体系还有谁能做出有效率的组织和领导？ 3.公司在资本市场上受到大宗资本和主流资本的长期关注和青睐，股票抗跌性好，股东回报稳定，以市值体现的企业价值巨大。比如：微软最高峰的时候企业价值（市值）超过6000亿美元，相当于中国GDP的2/3强。一个不到20年历史的公司，竟然能具备如此之大的企业价值，简直是一个奇迹。在香港资本市场，汇丰控股和李嘉诚系公司是公认的蓝筹股，有时候其市值之和接近香港整个资本市场股票市值的一半。道·琼斯工业30指数公司平均市值远远大于纽约证券交易所（NYSE９）上市公司平均市值，而其市值之和更占据着NYSE总市值的相当比例。 4.公司管理优良，成为企业管理的标杆和典范，它们的管理思维和做法，每每成为管理思想史上的丰碑，它们的公司成长史往往就是一部管理思想史。比如：福特汽车生产线的科学管理、通用汽车的斯隆革命、财务分析和决策方面的杜邦分析树、IBM的流程再造、GE的组织变革等等，无不对管理思想的发展和演变产生深远影响。 〖打造蓝筹的要素何在？〗 和君创业在系统研究欧美典型的蓝筹公司和中国本土的大企业成长经验之后，总结提炼出了一个在中国商务环境下如何造就蓝筹公司的一般模式，我们称之为“ECIRM战略模型”。在ECIRM战略模型中，E（Entrepreneur）是企业家，C（Capital）是资本，I（Industry）是产业，R（Resource）是资源，M（Management）是管理，它们构成了蓝筹公司战略不可或缺的五个要素，共同组合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的蓝筹公司战略模型（如图所示）。 这是一个在中国商务环境下如何造就蓝筹公司的基本框架，是一个致力于打造蓝筹公司的企业家必须确立的系统经营思维。一个企业只有持续地致力于五个方面均衡发育和发展，并能做到五者之间功能组合和系统协同，才可望最终发展成为一个大蓝筹公司。 套用那个著名而又通俗的“木桶短板原理”，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。即一个木桶究竟能盛多少水，不决定于箍成木桶的大多数木板的高度，而是取决于最短那块木板的高度。如果我们把打造一个蓝筹公司比喻为致力于箍制一个盛水容量巨大（价值量）的木桶，那么ECIRM就是箍制这个木桶不可或缺的五块木板。五者之中，任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障，“短板原理”的作用就会效应凸现。这样的公司永难成为真正的蓝筹公司。 现从造就蓝筹公司的角度，将ECIRM战略模型中的五个要素分述如下： 〖E（Entrepreneur）企业家〗 我们这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇，把联想的成长和海尔的成功归因于企业家柳传志和张瑞敏。针对企业的成长，管理学上有一个著名的“经理封顶”定理，其通俗表述为：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家（经理）的思维、知识和能力，构成了企业成长的极限。 总之，一个企业倘若要成就为一个蓝筹公司，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。套用“先有非凡之人而后才有非凡之事”的说法，即：先有蓝筹素质的企业家，而后才可能有蓝筹企业。 〖C（Capital）资本〗 在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向蓝筹理想的过程中因此而前功尽弃、中途夭折。因此，一个企业从诞生，到分阶段地一步步成长，到最后成就为大型的蓝筹公司，必定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。 实证研究表明：一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型蓝筹公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员、吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逐或承接大型的产业机会（比如：工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）；亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。总之，大蓝筹公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的、大规模的资本供给。 一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。 〖I（Industry）产业〗 一个企业能否成长为蓝筹型的大公司，还与它所在或所选择从事的产品领域或产业紧密相关。首先是产品市场总量和产业规模的问题。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如原油、飞机制造、麦当劳式快餐等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业、多个产品有效率地纳入自己的事业领域。 当然，蓝筹企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个极其典型的路线往往是：从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型蓝筹公司。 道· 琼斯工业30指数的成分股，都是著名的蓝筹公司，它们所在的行业包括：汽车、重型装备、石油、钢铁、航空航天等等。从产业史的角度上看，可以说，是因为有了这些巨型产业和市场的兴起和发展，然后才有了这些蓝筹公司的崛起和存续。 总之，要成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场规模足够的大型产业，而且必要有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。 〖R（Resource）资源〗 这个“资源”是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能和能力。这些资源，大到经营环境意义上的气候、水质、原材料供应、景观、矿藏、人口结构特征、劳动力供应条件等等，小到企业研产销各个环节所必须具备的要素、技能和能力，核心技术、研发人才、生产装备、技术工人、分销网络、营销队伍、品牌、客户基础等等，不一而足。 举例来说，中国的房地产业是一个一直在成长着的大产业，具备成就蓝筹企业的产业基础。但著名的房地产公司万科虽然拥有优秀的企业家和富裕的资本，但在其成长的过程一直受到土地储备不足的困扰和制约。因为土地是房地产产业的必备资源，一个房地产公司仅仅拥有优秀的企业家和富裕的资本，是不够的。香港著名的Tom.com公司，既不缺资本，也不缺优秀的企业家，而且所从事的传媒产业也大有前景，但一直受到传媒产业资源匮乏的困扰，公司经营一度陷入尴尬局面。正因此，它利用其资本实力和优势，到中国内地大规模地收购和整合媒体资源——刊物、报纸、网站、有线电视等，其目的就是要在产业定位明确和资本实力充裕的前提下，着力营造其产业资源基础，使公司经营步入良性轨道。 总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，而货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。 〖M（Management）管理〗 当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，包括：公司治理结构、决策体制、组织结构、机制和流程、责权利体系的安排和落实、绩效考核和薪酬体系、企业文化、企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，竞争力缺乏，最终不能在产业变迁和市场竞争中立而不倒。 总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。 ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就蓝筹企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个蓝筹公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个走向蓝筹的成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿，甚至导致企业整体的失败。 从结果看，纵观国外成熟市场经济体里的那些著名蓝筹公司，它们每每从事着不同的行业，有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：（1）企业家——优秀的企业家；（2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路；（3）产业——市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业地位；（4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源；（5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。 |
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