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| 关于培训的几大误区（下） | |||||
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作者：佚名 人气：235 全球最全的财富中文资源平台 |
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7、“高层管理人员不需要培训” 中国一些企业的最高领导人常认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，高层管理人员不需要培训，其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。 显然，这种认识是错误的。应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大。因而高层管理人员更加需要更新知识，改变观念。国外许多知名企业就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利安置及进行分配。 许多管理人员以前的经验现在已经彻底过时。改革和创新成为当务之急。朱镕基同志则指出：“管理科学是提高企业效益的根本途径，管理人才是实现现代化管理的重要保证，实施管理培训工程是当务之急。” 8、笼统培训“管理层” 现代企业组织里，管理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接、沟通作用。如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的组织亟待解决的问题。虽说管理人员均须学习和训练沟通、协调和激励的能力与手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。管理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间管理层和对生产第一执行管理职能的直接管理层，后者因与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度，但现在许多企业往往忽略对此类管理人员的培训。 9、“基层员工不需要培训” 组织的一些低级操作员工往往把主要期望寄托在经营者或管理者个人身上，缺乏对自身努力的追求和对管理制度的认同，从而影响个人潜力的发掘。在组织的实际培训中，实施者往往忽略这一因素，造成员工队伍中相当一部分人没有认清个体应当在整个系统中的本质位置和作用。实践证明，操作员工缺乏相应的培训，其技术水平就会停滞不前，西方企业心理学中称为“高原现象”。因此，组织必须为操作层面的员工寻求新颖的训练方式。 10、新员工会自然地熟悉工作 据统计，约有80%的企业没有对新员工进行有效的培训，就立即将之分配到正式工作岗位上去。其可能的理由是：随着时间推移，新员工会逐渐适应环境而胜任工作的。 事实上，这是拿员工和组织的命运“开玩笑”，因为不进行新员工的培训，或敷衍了事，实际上是把新员工的成功寄托在其本身的适应能力以及其所处的小环境上。然而，新员工若在长时间内不能提高其技校，不能适应新的人、物和事，就会产生强烈的挫折感和失落感，离职就成为其无可奈何的选择。 11、培训缺乏系统性 培训缺乏系统性有两种表现： （1）培训内容缺乏系统性 目前国内许多组织进行的培训多是简单的知识或技能培训，如公司介绍、产品知识、产品推广、财务知识等，内容的相关性很差，并忽视态度培训，而且不管参加培训的对象是谁，内容统统一样或略微调整。而国外的培训不仅门类齐全，而且还分不同的层级，培训内容也不一样，而且随着组织的发展不断更新培训内容。 （2）培训活动缺乏系统性 国内不少组织往往是“流行什么就培训什么”或者“缺什么就补什么”。由于活动没有连续性，因此，不仅会造成人力、物力、财力的浪费，而且极有可能是培训成为组织的一种负担。 正确的做法应该 ： a、培训应以建立正确的态度为主，重点放在提高技能方面，同时兼顾知识的传播。 b、培训应将个人发展与组织发展有机糅合在一起。 12、培训只是培训部的事情 人们常可以发现这样的现象：培训部几乎包揽了所有的培训工作，如制定培训计划、落实培训、跟踪培训效果等，其他部门仅仅是提供受训人员名单，顶多再加上提出简单的培训需求。由于培训部大包大揽，因此，其他部门处于一种从属、旁观的境地，时间一久，自然而然就会滋生出这样一种心态：培训并非我分内的事。 事实上，单靠培训补办培训，其他部门不予以足够的配合，培训也难以见到实效。 培训是一项系统工程，需要各方面的通力协作，才有可能取得成功。 组织培训还存在着其他误区，诸如缺乏对员工心理素质方面的培训，培训中忽略决策层、管理层和操作层之间的纵向联系等。从目前一些组织的实际培训状况看，主观方面的职业道德建设、挫折承受力和责任心的培育，是当前继续大力夯实的领域。 |
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