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| 选拔培训13步 | |||||
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作者：刘蕾 人气：206 全球最全的财富中文资源平台 |
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淘金之法：淘金之法对于能否获得金子必不可少，企业若想“点人成才”同样少不了“点”人之法。 越来越多的企业意识到：企业的竞争就是人才的竞争。因此许多企业采取招聘具有丰富经验的“空降兵”来解决企业人才短缺的问题。但有数据显示有70%的“空降兵”由于无法适应新的工作环境，在加入到企业后的3个月内就离开了。 实践证明企业核心竞争力提升的关键是提升公司自有员工的素质与能力。而培养企业自有核心人员既能调动员工的积极性又能降低人力成本，同时在企业内部又形成良好的学习、工作氛围。 案例背景 下面是笔者曾经参与的一家民营企业建立内部培训和选拔体系的案例： 以家庭装饰、装修服务业务为主营服务项目的A公司成立于1997年。经过4年的奋斗，A公司已经在北京市家庭装潢行业内较有名气。由于业务的不断提升，A公司计划将经营范围扩散到全国各主要城市。因此，A公司需要一些既了解公司发展经历、运作模式，又懂得管理的经营管理型人才，来支持自身的全国发展计划。 很显然，招聘“空降兵”的方案无法缓解A公司面临的燃眉之急。A公司的人力资源部与管理层进行了探讨与沟通，决定邀请企业外部的人力资源专家（顾问）协助解决问题。经过一段时间的研究，外部的人力资源专家（顾问）协助人力资源部总结、归纳了A公司急需的核心人员素质要求标准及不同级别人员任职要求，决定从企业内部选拔并培养自有人员。人力资源部针对公司的经营计划和企业本身的特点设计了培训内容，同时进行了企业内部培训讲师的筛选和培训，然后安排合格的讲师进行课程开发。 各项工作准备就绪后，率先推出的是为期一周的全封闭式“黄埔”基础培训班，培养对象是基层管理人员。凡是在公司服务两年以上、年度业绩考核良好、有志从事业务管理的相关业务部门员工均可报名参加；同时部门负责人也可进行推荐。在报名/推荐结束后，所有人员还需参加人力资源部组织的考核（主要考核管理意识和管理潜能），通过后方可参加培训。因受训人员来自不同部门，为使培训更有针对性，在基础培训班的内容设计上分为：公共课程和专业课程。公共课程大家共同参加，专业课程分开学习。培训讲师由两部分组成：内部讲师和外聘教师。第一期受训人员为20人，经实习、考核后有12人出任管理岗位，另外6人出任副职，基本满足了A公司当时的人才需求。 为配合公司的下一步业务发展需要，人力资源部随后陆续推出了一系列的课程：“黄埔”中层管理班、“黄埔”专业技术提高班。培训的效果良好，成功地为A公司培养了管理人员。人力资源部将其制度化，并纳入了公司原有的培训体系。 选拔培训13步 以上提到的是一个比较成功的案例，在A公司正式推动内部管理培训项目之前，企业内部已经出现了人才短缺的问题。面对问题，A公司采取了积极的措施，并以此为契机完善了企业核心竞争力的强化，为以后的持续发展打下了坚实基础。我们可以通过对这个案例的分析，明晰企业选拔培训的内容。 第一步，分析培训需求：邀请专家理清公司内部关键工作流程、明确核心人员素质要求标准。 A公司在外部专家的配合下，建立了初步的规范，理清了公司内 关键工作的流程、明确了核心人员素质要求的标准。 第二步，设计培训内容：人力资源部依据公司的经营计划、培训需求、培训目的及预计达到的效果设计培训内容。 A公司需要的人才主要从事店面管理工作，故在设计培训内容上就需考虑到理论知识、实际操作、规范流程及实习等。于是在专家建议下，A公司准备培养、选拔企业内部有潜能的员工，并及时对企业的成功经验做了总结，开发了一系列符合企业发展需要、针对来自不同部门、具有不同专业背景人员的内部课程。 第三步，挑选、培养企业内部培训讲师：人力资源部及专家共同挑选和培训企业内部讲师。 第四步，制定培训预算：人力资源部进行培训的费用预算。 第五步，课程开发及培训形式选择：组织讲师依据要求，开发内部培训课程。 在课程内容开发时应注意内容设计应是渐进的、连贯的。同时应以企业的实际情况为主，结合行业特色，并邀请外聘专家协助审核课程的内容。人力资源部成员、外聘专家及讲师共同确定培训的方式，一般为教授、交流和案例操作相结合的方式。 第六步，理论课程的讲师选择：邀请外部讲师进行理论部分的讲授。 第七步，制定招募学员的标准及培训效果评估标准：人力资源部与各业务部门负责人设计参加培训人员的报名标准及培训结束后的考核方案，在设计标准时应考虑到企业的要求和实际情况。 考核方案的设计上应注意方式的选择，A公司需要的人才主要从事店面管理工作，故在培训考核标准制定上需结合培训内容及形式，考核评估采用理论考核、个案分析、实习评价相结合的方法，以此来全面考核员工培训结束后达到的实际水平。 第八步，制定参训人员的考核标准：人力资源部选择、设计一些案例游戏，在培训前筛选、考核报名人员。 在培训对象的选择上，必须通过人力资源部组织的考核（管理潜能及管理意识方面的）。主要形式为案例游戏，这样在游戏的过程中既选拔了人才、又能发现一些有待进一步培养的员工，同时确保了公正性。保障了参加培训人员的基本素质水平。 第九步，培训项目的实施。 在内容设计上以实际操作（技巧）培训为主，理论知识教授为辅。理论与实践相结合，同时将行业特色加入培训内容。强调实用性，会使培训更有效果，受训人员更容易接受。A公司考虑到受训人员分布的局限性，将课程内容按照公共课程和专业课程来划分。一周的培训，有共同参加的培训，也有分开参加的专业课程，确保了具有不同基础的受训者，在培训结束后基本能达到公司的要求。 第十步，安排培训实习，实习时间不计算在培训时间之内。 第十一步，培训效果评估。 第十二步，人力资源部整理培训项目实施的数据及培训总结。 第十三步，就此次培训项目实施过程中出现的问题，提出改进方案。并与相关部门人员及受训员工进行沟通。 完成了这次内部选拔培训后，A公司成功选拔了人才，培养和筛选了企业内部培训讲师，建立了符合企业发展要求、切实可行的培训模式，为企业输送了核心人才； 一些老员工在公司找到了新的位置，充分调动了员工的积极性，在一定程度上激励了业绩表现良好的员工；为提供给大家交流和学习的机会，让员工清楚地认识到自身在企业中的价值，更加明确了各自的职业目标；许多员工的能力也得到了提升，人才的培养与发展在公司内部形成了良性循环。 企业选拔、培养人才的关键问题是如何使培训更有效。除了企业高层领导者的支持外，还需要结合企业和员工岗位的特点设计培训课程，同时还要在培训启动前，充分的分析培训需求，最后才能事半功倍。 |
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