|
您现在的位置： 新语文 >> 企业管理 >> 综合治理 >> 企业培训 >> 正文 |
|
|||||
| 后培训与发展时代的人力资源管理 | |||||
|
作者：克里斯廷… 人气：218 全球最全的财富中文资源平台 |
|||||
|
在后培训与发展时代，管理者的注意力要放在组织的整体绩效上，而不只是个人的能力与产出。 “什么是组织学习”？一位电信公司的人力资源经理这样回答笔者的问题“组织学习就是把大家都组织起来，开展各种各样的学习活动。”而后他又十分苦恼地说：“我们公司干部有2000多人，而负责培训的人员只有三位。老板要求所有干部每年必须接受一定课时的培训，所以我们一天忙到晚就是在排课、找老师、做学员报名、提醒学员来听课、控制课堂纪律、组织学习考试等，根本没时间去想培训应该怎么做才有意义，才能与企业绩效联系起来。而且我们也没有办法证明给老板看培训效果究竟有多大。” 也许你与这位人力资源经理一样，认为从事培训工作最大的挑战就是在培训的效果衡量以及培训如何与绩效挂钩。笔者将从如何正确理解组织学习以及组织学习与绩效之间的关系来探讨这些问题。 组织学习：通往学习型组织的痛苦过程 组织学习与学习型组织在概念上有区别，也决不能简单地理解为“组织大家学习”。学习型组织是美好的终点，而组织学习是通往学习型组织的痛苦过程 (如图1)。
澳大利亚国立大学MBA教育中心主任Mark Dodgson教授在其一篇关于组织学习的论文中提出组织学习意味着公司在其特定文化体制下建立、补充以及组织知识和日常工作。目的是为更好地利用工作群体宽广的知识与技能来达到组织更有效、更好的业绩目的。 组织学习包含了四个部分，只有四个部分有机结合(如图2)，公司才可以称得上有组织学习的意识，才能往学习型组织方向前进。
1、 培训与发展(目的是提高工作群体的工作态度、工作技能及相关知识)； 2、 建立支持团队发展的组织文化(创建良好的工作环境，使知识可以在这样的气氛中更大程度地共享)； 3、 注意日常工作的改善(建立有效的流程以及质量管理制度，流程要反映顾客需求的满足)； 4、 有系统地管理知识(知识的产生、知识的获取、知识的内化、知识的转换、知识的应用以及知识的保留)； 在组织学习的概念中还有一个学习层次的概念．分别为：个人学习、团队学习与组织学习，呈正三角和倒三角的结合形式（如图3)。
正三角的底端是个人学习，是组织学习的基础，没有个人学习，组织学习不可能产生，而倒三角的顶端是组织学习。正三角的顶端是不能达到倒三角的顶端，也就是说只有个人学习，是不能保障组织学习．而只有组织学习才是绩效提高的直接原因。而把正三角与倒三角结合在一起的就是——团队学习。团队学习是一种集体性的纪律行为，人们在一起将进行充分的知识共享、深度汇谈和讨论，最终控制或解决问题。运用得好，团队学习可以产生极大的创造力，但也可以完全发挥不出来。如果企业文化中没有真正意义上的开放式沟通氛围、相互尊重与平等的关系和有智慧的人才，知识共享将不可能实现，团队的智慧也就无法产生。 绩效管理系统是人力资源部门工作非常重要的部分。在这一系统中除了目标设定于绩效考核之外，还应该注意绩效模型中的几个层面(如图4)。
该模型中的核心部分是工作本身，如果希望一个工作岗位产生绩效，就必须确保在这个工作岗位上的人知道自己在做什么，所从事工作是什么并且能胜任。如果他根本不知道自己要做什么，或者不懂得怎样做，那就没有理由期望他会贡献绩效。企业中的培训工作针对的也就是这个层面，要保证每个工作岗位的人都有相应的工作技能。 第二个层面是人的层面，员工懂得怎样从事相应的工作，但如何让他保持高昂的士气、激情与战斗力，积极主动地做更多工作，就需要人性化的管理，运用激励手段，引发员工心中的渴望，运用赞赏、沟通、尊重、信任等价值观来影响员工。 第三个层面是工作场所，包含了各个职能部分、任务小组、项目小组等。只要他们在一起共同为同一个主要结果领域服务，就可以称之为工作场所。现代管理中，工作场所的学习与绩效已经变得越来越重要，这里就有对团队学习概念的运用。如果发挥工作场所中团队的合力产生出更大的创造力，就会有更高的绩效。 第四个层面讲的是工作环境，其实就是组织文化，在良好的环境中，人们能够主动积极地共同思考讨论革新方案。新的思想不断涌现，不同的观点及想法有发表的机会。这种组织氛围给学习与绩效带来极大发展空间。 从简单的绩效模型出发，可以看到现代管理实践中，传统的管理方式虽然仍存在，但已越来越淡化成了必备条件。比如说员工的工作能力及态度，以前可能是人力资源工作特别是培训工作的重点，但现在已经成为员工必须具备的要素。而以往重视不够的领域如工作场所的绩效以及工作环境的改善以帮助绩效的最大化，现在则变得越来越重要。特别是工作场所的学习与绩效问题，目前在美国被称为第四代的培训与发展。
第一所段：培训（Training）。这一阶段的中心即培训，通过为个人提供其顺利完成工作所需的知识、技能和态度而改变个人； 第二阶段：人力资源开发（HRD），对培训、组织发展和职业生涯发展的整合运用；通过改变现在（借助培训）和未来 借助职业开发）的行为，HRD改变了个人，也改变了工作环境。 第三阶段：员工绩效提升（HPI）。员工绩效提升是识别员工绩效问题之根源、并且找到消除这些原因之解决办法或干预措施的过程；HPI关心的是效果，而不是活动；HPI利用任何或一切方式去取得效果； 第四阶段：职场学习与绩效（WLP），为了提升个人和组织绩效、满足个人和组织需求，面对学习和其他干预措施综合运用。WLP采用绩效分析和解决个人、群体和组织绩效问题的一整套系统流程，通过对员工、道德等问题钓协调。在组织内创造积极而进步的变革。 第五阶段：工作场所学习者（WL），通过学习，而不是培训来改变个人；学习是实现绩效提升目的一种手段；对学习的关注则意味着，对培训者、人力资源开发专职人员、员工绩效提升从业者或职场学习者的全新角色定位。 后培训与发展时代的人力资源管理 所谓后培训与发展时代讲的就是工作场所的学习与绩效(WLP)以及工作场所学习者(WL)的阶段。笔者认为他们最大的不同就是个人学习与团队学习。工作场所的学习与绩效(WLP)是借助员工绩效提升 (HPI)，赋予人力资源开发(HRD)新的内涵。工作场所的学习与绩效强调把学习作为在组织环境下提升工作绩效的一个工具，它与培训不同的是，培训是作用于人，而学习是通过人产生作用。 所以在后培训与发展时代，人力资源工作的重点在于如何创造一个良好的团队学习平台，如何让企业中的员工意识到绩效的产生及最大化与团队智慧息息相关，如何让员工们掌握团队学习的技巧。 由于许多组织对于团队运作或群体动态都有长足的经验，因此许多团队都认为他们已经实践团队学习很久了。然而，与团队运作不一样的是，团队学习的修炼不是为了改善团队成员的技巧，甚至也不是改善沟通技巧。多年来我们都用“整体搭配(alignment)”而不是“同意或一致(agreement)”的概念来掌握团队学习的精髓。“整体搭配”的意思是“发挥整体的作用”，能够整体搭配，也就是说由于团队成员了解彼此的感觉和想法．因此能借助完善的协调和一体的感觉，以能够发挥高效的新方式，来提升团队思考和行动的能力。当我们逐渐彼此合作时，他们不需要忽视或隐藏彼此之间的分歧。他们有能力运用彼此之间的分歧，来丰富群体对事物的理解。 团队学习最有效的方法来自于两种对话的形式：深度汇谈(dialogue)和有技巧的讨论(skillful discussion)。 深度汇谈的基本要素有如下几点： 邀请：开始建立大容器。大家必须有参与的机会，并且了解他们的抗拒和恐惧．并使之得到妥善的回应。 建设性聆听：充分聆听的意思是要密切注意别人的言外之意，不但要聆听“声音”，还要关注到发言者的本质，不只要倾听对方的知识，还要注意到他是什么人。你的耳朵随着声音的节奏起舞，但是耳中所闻要比心中所想速度慢得多。建设性的聆听是在你的内心保持深度静默的艺术。因此你可以配合耳朵聆听的自然速度，放慢心智的活动，并且充分聆听言语中隐藏的含义。 自我观察：当我们观察到主宰我们世界观的思维时，我们就展开了自我改造的历程。许多深度汇谈的技巧(例如沉默)都和营造 个安静的环境让我们能观察自己和团队的思维有关。一旦看清了自我，情况就会慢慢转变。 悬挂假设：深度会谈鼓励人们“悬挂假设”，既不要强迫推销自己的看法，也不要抑制自己的思维。把假设悬挂在大家面前，以供大家反思，是一门奥妙而且动人的艺术。“悬挂假设”的意思并不是要你暂时把假设搁置一旁，看看自己的观察有什么改变，而是要从全新的角色来探讨你的假设：让假设完全曝光，重视这些假设，并且试图探究假设的根源。你必须客观地把假设悬挂在团队面前，因此这个团队可以共同讨论这些假设。 在后培训时代，人们不断地修炼自己，学习这些团队学习的技巧，是组织学习上升到一个高度，创造力会极大地产生，绩效也会发生惊人的变化。WLP是一种具体的操作形式，人力资源部是首先进入这种形式的部门，那么从事工作场所的学习与绩效(WLP)工作的人扮演什么样的角色呢?应该具备什么样的能力呢？有什么样的产出呢？期望从中获得什么样的结果呢? WLP由以下角色构成： 管理者：为取得期望的结果而制定计划、组织人员、确定时间、控制并引导个人和群体的工作、推进战略规划，确保WLP与组织需求和计划是整合在一起的，确保职能部门行政要求的执行。 分析师：分析并解决员工绩效差距存在的起因，或者是识别员工绩效提升的范围。 干预措施的选择者：选择恰当的干预措施．以消除员工绩效差距的根源。 干预措施设计与开发者：制定学习和其他干预措施，帮助解决员工绩效差距的具体根源。 干预措施的实施者：确保合力的干预措施得以恰当而有效地实施，探寻员工绩效差距的具体根源。 变革领导者：鼓舞员工支持变革、确定变革工作方向，帮助组织员工适应变革，确保干预措施收到了持续的监控和引导，而且其监控和引导方式与相关利益者所期望的结果一致。 评估者：评价干预措施的作用，为参与者及相关利益者提供有关措施实施效果的信息。 WLP使人力资源工作不但在角色上与传统角色发生了变化，同时在能力方面也有了更高的要求。首先是分析能力，是通过对资料的综合处理，产生新的见解；其次是经营能力，将组织视为系统、流程和运作单元；第三是人际关系的能力，理解是个人和群体之间产生有效互动的方法第四是领导能力，影响、触动或激励他人采取行动；第五是技术能力，了解现在的知识或流程；第六是科技能力，了解现有和新科技。 综上所述，组织学习与业绩有着必然的关系，在后培训与发展时代，管理者的注意力要放在组织的整体绩效上，而不只是个人的能力与产出。团队的概念进一步深化，而团队的定义则是：需要相互合作，达到某种成果的一群人。以提升绩效为导向的团队学习将成为这一时代人力资源工作的核心。对人力资源专业人士来说，最大的挑战就是资深的专业能力及影响力的提升，没有相应的专业能力与素质，没有良好的人际关系，没有影响别人的能力，解决问题的能力，你将很难对这个时代做出有价值的贡献。 |
|||||
| 财富论今——新的理念 心的飞越 | |||||
| | 设为首页 | 劳动创造一切，财富造就神话 | |
| 财富论今－http://cf.xinyuwen.com 苏ICP备05013302号 | |
