华龙眼皮底下的“黑马”
　　 中旺集团董事长王中旺聊起与康师傅的合作，意气风发。
　　 你可能不敢相信，眼前的这个人，5年前还只是华龙集团的西北市场的总经销商，在华龙集团董事长范现国眼里，只是一个不起眼的“小人物”。
　　 七十年代出生的王中旺，小时家境极其贫寒，结婚时还靠收破烂为生。王曾尝试开办过小商店，建过蜂窝煤厂，卖过珍珠糕，做过华龙面的西北总经销商，最后选择方便食品行业作为自己的终生奋斗目标。
1999年9月9日，投资170万资金，拥有一条“中国最小”的3万包小型方便面生产线、40几名职工的隆尧县中旺食品有限公司正式成立，王中旺出任董事长兼总经理。如果要上一条8万包的标准型方便面生产线，至少得需要500万左右资金。
　　 经过周密的市场调查，王中旺的头脑里清晰地做出了一个生存战略选择：凭借华北平原全国优质小麦基地的优势，以市场追随者切入市场，踩着成功者的脚步走，走“农村包围城市”的市场策略。
    在王中旺创业的1999年，中国方便面的生产线已经从1989年的350条猛增到了2000多条，大小方便面企业达到了1000多家，行业投资却依然保持着年20％以上的增长势头。大量项目的盲目上马和过度投资导致了全行业40%的生产线被闲置，结构严重失衡。
　　 在市场方面，已经逐步形成了“康师傅”和“统一”为代表的行业巨头，占据了近80%的市场份额。他们不仅牢牢垄断着高档面市场，而且还依仗强大的品牌资金优势，以“福满多”和“好劲道”等副品牌对中低档面市场进行封杀；其他还有以生产中低档面为主的“华龙”、“南街村”、“白象”等近百家区域性名牌，如铜墙铁壁一般将方便面市场封得“密不透风”，在如此白热化的严峻竞争形势下，中旺投资方便面，确实是凶多吉少。
　　 其实，在王中旺心里还有一个没有告诉别人的“不相信”：华龙老总范现国能做的事情，我王中旺难道就做不成吗？憋着一股要跟华龙比一比的劲，王第一次到河南京华调料厂进调料，对方告诉他调料8000元一吨，王中旺问他有没有一万元一吨的？厂家很是奇怪，这个人怎么跟别人不一样？中旺的解释是：8000元一吨的，不比华龙的调料好，消费者为什么买我们小厂家的？就是跟人家差不多我们也死定了，所以我要价格比他们高出两个档次的调料，让消费者一吃就感觉出好来，从而成为回头客。凭着好吃不贵、质优价廉的产品，中旺首先在山西市场打开了销路。
　　 中旺将“三太子”作为方便面产品的品牌，目的是借势当地妇孺皆知、在民间广为流传、耳熟能详、具有深厚群众基础的头戴金项圈、脚踏风火轮的 “哪吒三太子”。“三太子”一开始也就将市场定位于广大的农村和中小城镇的工薪阶层，并响亮地提出“三太子·挑战者！”的广告语。
　　 这被华龙董事长范现国视为笑话：“‘三太子’就叫‘三太子’吧，还叫什么‘挑战者’？你一条三万包的小线儿跟谁挑战嘞？”不过，他显然低估并忽视了对方的存在和生命力，没过多久，中旺就在市场上发起了进攻。
　　 早在中旺建厂前的1998年年底，一款名为“双胞胎”的方便面产品（同样价格两个面饼，可以干吃也可以泡吃）在中低档市场初露端倪，多数大企业对此不屑一顾。当华龙的员工向领导反映这个信息并建议生产时，却被领导拒绝：这是小公司所为，我们大公司怎么跟他们小厂家学呢？如果学习它们，我们不就跟他们一样了吗？
　　 中旺却看准了这个千载难逢的机会，毅然全力上市并取得了巨大成功。不仅如此，中旺公司还通过调整产品净重、料包、包装规格，倡导返利，提出进货奖、累计奖等差异化竞争，并做出了自己的特色，一度曾成为平价面市场的领跑者。“双胞胎”这个产品促成了中旺的成长，中旺虎口夺食，拿下了华龙的老根据地晋冀鲁豫的许多市场份额。中旺创立15个月，也即到2000年年底，中旺单月的销售额达到了1000多万，全年销售额在一亿元以上。后来中旺又推出了“一宛香”中档面产品和品牌，从口味到价位上都找到了不错的市场感觉，实现了快速的成长。
而华龙后来看到市场对“双胞胎”方便面的需求是如此强劲，也不得不随之跟进，开始生产“双面块”。
　　 这是中旺和华龙交手的第一个回合，不过这次双方只是打了个照面却没有正面交锋。在市场机会的捕捉上，中旺已经开始初显潜质。在华龙，一些灵敏的员工已经开始意识到了中旺的潜在威胁了，不过一路凯歌的市场却已令他们的领路人失去了应有的警惕。
　　 在如此短的时间内，中旺集团就取得了不俗的成绩。这是为什么？王中旺的总结很实在：“1999年建厂时是100%的冒险，成功系数为零，因为1999年方便面市场竞争异常激烈，是小厂家纷纷关门倒闭之时，况且是在华龙眼皮底下建厂，不是找死，而是已经死了，所以也就不怕死地干了起来。”
　　 而当年在华龙集团负责过营销和行政/人力资源的任立对整个事件的来龙去脉了如指掌，在他看来，中旺的崛起：“首先缘于他们准确的市场定位和灵活多样的经营及产品策略。中旺在巨大的生存压力下，必定会拼命地在市场中寻求生的希望和挖掘新的契机；加上产品竞争力强，经销商代理的利润高，渠道建设也就水到渠成了；同时，没有一家企业能够通吃市场，后来者一定会有生存的缝隙，关键就在于你如何发现市场盲点并抓住稍纵即逝的机会。”
　　 显然，在产品的设计上，华龙等大公司出现了市场的空档和盲点，加上妄自尊大的老大心理作祟，无意中给了中旺这样的新创企业一个成长的机会和空间，中旺就在华龙集团的眼皮底下蓄势待发了。

摒弃家族模式
　　 中旺开始在市场上崭露头角，员工们跃跃欲试，正兴奋地准备赶超行业领先者。一场内部的纷争却不合时宜地来临了。
　　 为了公司的长远发展考虑，看似憨厚、温和的王中旺不得不开始运用“铁腕”手段来解决纷争，甚至不惜付出“血”的代价。
　　 1999年中旺成立时，公司一共有13位股东。他们多数都是地方上有头有脸的人物，虽然已经投资，但是当时竞争异常激烈，中旺公司前途未卜，这些人都不愿意冒失败的风险，于是一致推让最年轻的王中旺：这个小子敢拼、年轻、有干劲，对做方便面这个事情充满激情，就让他来做吧！
　　 公司在王中旺的努力和带领下，短短一年内就取得了出乎股东们意料的成绩。利益驱动下，股东们纷纷要求“分权”、“重新设计管理架构”，说白了，股东们都想做总经理，自己说了算。
    于是，一些极端的事情出现了：
    一位股东提出一个不可思议的建议：谁要当总经理，那好，谁就从四楼上跳下去；谁敢跳，谁就当总经理！
    另外一位股东要挟王中旺，甚至扬言要揍他、绑架他的孩子。
    还有一位大股东干脆跟王中旺在三楼楼梯上直接干仗，没想到反被身材高大的王中旺一拳打中，从三楼滚到了一楼。
    还有一位大股东比王中旺年长几岁，在辈分上大一些，跟王中旺说话总是带着脏字，王说：这是公司里边，你老是骂我，我还怎么工作呀？对方说：我就骂你，怎么了！最后，王说，那咱们摔跤吧，谁赢了就听谁的。后来两人在院子里真的交上了手，最后中旺胜出，收服了那个人。
    公司的财务是另外一位股东安排的，王中旺根本调动不了他。总经理居然没有财务权，那还算什么总经理？一次，王向财务要保险柜钥匙，又被拒绝。王笑眯眯地就用左手从后面掐财务的脖子，作势要收紧，右手就从衣兜拿钥匙；对方不肯给，王就掐。最后，那个财务交出了钥匙。
    据一位员工透露：那段时间，王总每天来上班，屁股下总都垫着菜刀。不是他存心要打架，而是确实需要一个防身的东西。
    同时，农民办企业有了钱难免头脑发胀，一些股东产生宁当鸡头不当凤尾的念头，要求退出单干。王中旺欣然同意，不仅返还了他们的股本，而且还多给了一些钱，支持他们去创业。这些人出去后，自己开过工厂，但后来都没有做起来，又纷纷要求重新入股，王中旺不计前嫌接纳了他们。通过这些事情，那些股东真正了解了王的胸怀和能力，开始发自内心地尊重和信任王中旺。
    为了稀释和克服股东即企业老板和东家的思想意识及其优越感和特殊身份，王中旺又不断吸纳新股东的入股。到2003年，中旺集团共计发展到了200多位股东。这样就改变了原来因为股东少而都想当家作主，参与或干预经营管理的局面。
    通过这些非常手段，当然，用王中旺的话说，都是在法律允许范畴内的非常手段，其实也就是通过这一系列的土办法，王逐步地收复了那些股东以及亲属，确立并巩固了总经理的位置。在他30岁时，也即2001年成立集团有限公司时，王中旺稳步入主总裁职位。所以，王中旺的“江山”和道路，真的是“打”出来的“江山”和“杀出来的血路”。
    经过这些纷争，王中旺清楚地认识到：由于特殊的历史和社会环境，中旺创业之初只能选择家族式经营。不过，当企业由过去的“小舢板”成长为“大帆船”，甚至“巡洋舰”时，企业仅依靠过去划“小舢板”的经验，难以驾驭“大帆船”和“巡洋舰”，需要“职业的水手”和“船长”——职业经理人以及现代化的经营管理理念和知识。随着业务的快速发展、公司经营规模的扩大，王的这个念头更加迫切了。他经常有意识地向股东们灌输：财力不等于能力，股东是所有者，但不一定是经营者。但是要让身处要职的大小股东从经营岗位上退下来，对各位股东而言，确实是一次强烈的震荡和阵痛。
    2001年，中旺集团开始了艰难的内部变革，又是在一系列近乎偏执的措施保障下，王将公司股东，包括跟股东或自己沾亲带故的亲戚在内一共72人全部请出了中旺集团。
    至此，中旺集团实现了所有权和经营权的分离，法人治理结构整顿取得了重大突破。这为外聘职业经理人的到来，提供了一个良好的环境和平台。王中旺意识到，中旺集团步入了一个关键的发展阶段，这个阶段是二次创业的关键时期，于是一批职业经理人适时地引进了。
    与康师傅合作前夕，王中旺收购了股东的全部股权。在王中旺的工作下，集团的股东们顾全大局，主动退出并将股份转让于王中旺名下。当然，股东们也都获得了丰厚回报，不仅如此，中旺还给他们提供了一个未来的回报计划，由此也就引发了影响颇大的“众旺工程”设想的提出。
    王中旺主动提出每年要从三太子实业有限公司经营分红利润中自己受益部分，即王中旺与天津顶益5∶5分成的部分中，拿出60%用于奖励核心员工和作为那些已退出的股东的福利和补贴。为此还郑重地塑造了一座铜铸的“基业·功德碑”，碑上镌刻着每一位股东的名字，并警示后人：“无论今后谁执掌公司，务必铭记前人创业之艰辛，中旺公司乃众人之公司；务必始终弘扬‘自强不息，厚德载物’之精神，永续经营；务必要与原有股东利益共享，永世回报”。
    中旺收购股权并非为了一股独大，一是为了与康师傅顺利合作，并防止未来股权收购变数的发生; 二是为今后对专业技术及核心管理人员进行配股扫清了障碍和奠定了基础。
    对于多数由家族式管理起家的公司而言，譬如为业内所共知的华龙，迟迟未能进行实质性的股份制改造，九大股东的纷争不仅使职业经理人无所适从，而且力量内耗，严重削弱了企业的竞争力，致使企业危机重重。
    在企业机制和股份制改造上，中旺无疑又先人一步。