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“条条大路通罗马”制度和交通           ★★★ 【字体：小 大】
“条条大路通罗马”制度和交通

作者：佚名     人气：387    全球最全的财富中文资源平台

　为了让大家更加容易了解制度的相关方面，就把制度比作交通道路，流程比作是线路，这里所指的制度不仅包括公司里的各种制度，还包括国家制度或政策。
　　种类
　　交通道路的存在是为了方便人们从一个地方到达另一个地方，同时提供了方向指引。制订制度的目的是为了方便人们按照程序做事，顺利到达我们的目的地。交通包括航空、海航和陆路，不同道路适应人们不同的需要。同样，对国家而言，制度分为政治制度、经济制度、文化制度等等，通常以法律的形式来颁布，不同制度是为了适应国家和人民的需要。在公司里，分为人事制度、信息管理制度、财务管理制度等等。制度一般包含规则、操作流程和相关记录。总规则一般没有流程和记录，但具体规则都包含了操作流程和表格。国家法律公布时是没有明确的操作流程，这也是人们办事难的原因之一。
　　建立
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　　 ① 从礼岗站先步行到广州美院搭乘地铁到天河城：步行需10分钟，乘地铁25分钟，共35分钟，花费6元，特点是快速，舒适；
　　 ② 先搭车到广医二院再搭乘地铁到天河城：乘车2分钟再步行需3分钟，乘地铁25分钟，共30分钟，花费是7～8元，特点是比①更快速和舒适；
　　 ③ 在礼岗站乘178路，直接到天河城：花时间35分钟左右（前提是不塞车），花费2元；
　　 ④ 在礼岗站乘551路，直接到天河城：花时间45分钟左右（前提是不塞车），花费1元，没空调，摇晃了半个广州才到天河城，在热天绝对是个生存大挑战；
　　 ⑤ 也可以打的，最快，花费30元左右；
　　可见，根据目的地选定恰当的路线，可以省时，提高效率，人的感觉更好。同样，在公司里，根据组织目标设计合适的制度和流程，可以大大提高效率和节省成本，执行的人感到舒适，这也是业务流程改造的目标。在这方面，制度的建立者的能力、意识和经验发挥重大的作用，同时与执行人员的观念和能力，以及审批者的理念、经验和偏好有莫大的关系。
　　但设计合适的制度，不是一步就可以达到的，以遵循国家的法律法规为前提，符合一定的科学原理，更需要时间来检验，根据形势发展进行不断改进，比如广州在2002年的时候就针对交通线路混乱的情况，邀请专家调查和重新设计交通线路，在2004年实施重新调整公交线路，效果相当不错。国家的政策制度每一次的修改都会大力推动国家各个方面的发展，但这种修改还是跟不上形势发展的需要，这种情况在真正面临进入WTO的挑战时，国家和地方制度、政策的及时修改会变得更加迫切，在这过程中难免会遇到各种冲突，不知国家、地方政府和大家有没做好心理准备。
　　接口
　　不同的线路在某个地方会产生交叉形成十字路口，解决的办法是设立红绿灯、建立立交桥等。在公司里某个规范涉及到几个部门的时候，也就形成了交叉接口。所以在制订涉及到几个部门的时候，制度都要经过相关部门人员讨论之后才公布实施。目的在于统一思想，方便执行，提高效率。否则，一般情况下，没有与其它部门商讨就公布的制度是很难执行的，即使执行了，效果也不好，也容易造成管理混乱。在十字路口，大家都不理红绿灯，后果大家都会知道（特别是没有红绿灯时），相信很多人也经历过。

　　培训
　　我们都知道，每个人要经过培训，考试合格后才能正式上路开车，现在还提高了考试的难度，为什么？因为很多人虽然有驾驶证，但实际的驾驶能力大大不相符合。大部分人间断学过车，但并没有真正掌握驾驶技能，就采用非正规方法取得驾驶证。可见，执行者也必须具备相应的能力、意识和知识，执行人员需真正理解和掌握了，才能达到执行效果。最要避免的是执行人员只掌握一知半解，好像会执行，做起来却做不到位，甚至是出现了损失，才重视做好它。
　　权限与特殊情况处理
　　为保证交通道路的正常使用和顺畅，在路上设立了红绿灯，特别是在十字路口，行人红灯亮时行人禁止走，车辆红灯亮时车辆禁止行驶。在道路上设立红绿灯，就好比在制度里设定的审批权限，哪种情况下可由总监批准就可，在哪种情况下，需由总经理批准才可执行；这也好比在什么情况下执行A流程，在哪种情况下，执行B流程。同时我们也经常可以看到，在某些情况下，消防车、救护车、警车是警号长鸣驾驶，不管红绿灯。所以我们的制度，也必须确定在某些特殊情况下，采取特殊的流程去完成工作，以解决紧急情况。但往往有人利用这点，拉响警报虚张声势，搞特权，但不多，需要检查监督。
　　维护与监督
　　 我们经常看到，交警部门经常巡查，在重要道路装上电子眼，环卫部门每天清扫道路，喷水。那是因为人们为贪图个人方便，制造垃圾，有意无意去违反规则，甚至制造出混乱。因此制度在执行的过程中，也需要经常的监督和维护，比如组织进行专项检查、内审、专题调研等等，目的是督促制度的执行和纠正人们在执行过程中不规范之处，同时调查了解制度的合理性和改进机会。没有监督的制度迟早会变形和荒废。维护和监督是必须的，但如果形成多头管理，就会造成执行部门忙于应付这些监督，大大提高管理成本。
　　 整合
　　 鲁迅先生说的好：“世上本没有路，走的人多了也就成了路。”可见，路是多数人走出来的。不同国家的交通规则既有共性，又有其不同之处。在我们国家车辆行驶是右上（去）左下（回），故方向盘是安装在左边；而在香港，则相反，车辆行驶是左上（去）右下（回），故方向盘是安装在右边。当进入交通规则完全相反的国家的时候，你首先必须遵守它的规则，否则你会制造混乱。因为在这个国度里的所有人都遵守这个规则。同样而言，在不同公司里，制度是既有共性，又有其公司本身特点的。新进人员应该先遵守这个公司的制度，然后根据公司的实际进行改进，吸收其它公司先进的地方。但在中国，规范意识不是很强。新进人员，特别是高级管理人员由于工作多年形成了自己的工作风格，在新的公司里也经常采用自己过去的操作，很容易在公司造成内部冲突。此种例子在很多公司里不断重演着。
　　 平台
　　 道路一般有水泥路、柏油路、沙土路，有的还铺了地砖，比如车道两旁。车辆在水泥路、柏油路行驶是非常平稳快速的。很多路是限定了车辆的负荷重量，超过负荷，路面是很容易损坏的。我们有时会发现在水泥路、柏油路坑坑洼洼，道路两旁的地砖不牢固，大多数是由超负荷的车辆行驶造成的。如此可见，不同的路面平台，支持不同负荷的车辆行驶。现在国内经常发生这样的事，在外企工作多年的管理人员，到国内企业工作不长时间后就离开，分析的原因多数是水土不服，理念不同不能融合。其实从制度平台的角度来看，外企经过二百多年的工业化洗礼，其按规则办事的观念已经深入骨髓，而且渗透到国家的各个方面。即使在国内的外企里本土人员占了多数，但其公司早已形成的规则意识和先进流程是与它的国家里的公司一样的。在外企里工作多年，特别是一毕业就进入外企的人员就会深深打上外企烙印。中国人员在外企里取得的成功，与外企无形的深厚的制度平台是分不开的，但这制度平台不是容易看得清的，容易让人忽略，因为“只缘身在此山中”。当他们进入到本土企业的时候，他如果按照外企的操作去进行时，他所开动的这部车对这个公司的制度道路很多时候是超负荷的，这个公司的制度平台还不能支撑起他驾驶的这部车，到某个时间车就得停下来。这样的例子多得很。当然，也有很多外企工作多年的人员到本土企业工作取得成功的，但他们都是根据企业的实际来建立平台的，没有全部照搬外企的运作。

　　 俗语说：“条条大路通罗马”，问题是通过哪条途径在什么时候到达，花多大成本到达。这是很多企业面对的。还有更大挑战的是：到达了罗马，如何到达下一站。制度作为基础项目，隐藏在企业运作的后面，能否提供厚实的制度平台，在很大程度上决定了企业能否生存和发展的局限。
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