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| “责任”是如何丢失的？(4) | |||||
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作者：佚名 人气：241 全球最全的财富中文资源平台 |
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但当工业革命产生出现代企业组织出现后，这一切全都改变了。一个依赖密而不传的手艺或秘方一类的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，事实上，并非是机器设备击败了传统秘方，而是“高效率”击败了“低效率”，而这，也正是早期工厂制企业的效率来源，即机器设备的大量使用，替代了以往的手工作业；标准化的生产作业方式，使得大批量产品的生产成为可能；而大批量产品的出现，满足了质优价廉的市场需求；“规模经济”出效率，就成了管理效率的代名词。 西方企业组织传统的实现效率的途径，总是在分工和流程的基础上产生出来。尤其是在今天市场竞争近乎透明和同质的状况下，“流程再造”成为了西方企业主要的效率实现手段。“再造”隐含的意义，是企业组织早已经存在着某种“流程”了，事实也是如此，西方企业管理的历史，就是在标准化、流程化和职业化的组织管理中而来，组织总是呈现出标准的模块化，因此，每当企业出现不适应外部竞争环境时，减少、增加或是调整这些“管理模块”，就成为了主要的效率实现手段。虽然今天的“流程再造”宣称是面向客户，但在事实上，它却常常面向的是“成本”——减少成本成为了主要的效率提供手段，这种做法最大的问题，可能就是因减少成本而同时也减少了服务客户的能力。 中国企业实现“效率”的方法，与西方的“流程再造”截然相反。在中国传统的组织管理中，实现组织效率的方法，是依赖强大的“集体主义精神”而获得。显然，这是中国人的“效率观”，即所谓的组织管理效率，并非是严格的、高度数字化的衡量标准，而是以最终结果的实现为衡量标准。无论是古时秦王朝时代的修筑万里长城、还是当今大庆油田的开发奇迹，都是依赖于凝聚一心的“人海战术”来实现。虽然这种典型的“中国式的管理效率”，在西方人看来，非但不是管理效率、而且还涉嫌人权剥夺，但这确确实实是中国人眼里的“效率”。中国传统的“愚公移山”的寓言故事，所隐喻的是一种道德的感召力量，在今天，就成为了少拿报酬、无私奉献的平均主义的管理模式，这也恰好破坏了“责权利”三者对等一致的管理原则。 正是因为如此，所以还有着第三条效率实现的解决之道，即基于“责任流程”的效率实现路径——它的基本思维逻辑是：只有将效率的缺失看作是“责任丢失”的原因所造成，才会将责任看作是解决效率实现的途径；只有将企业组织看作是一个责任型组织，才会发现企业组织里隐藏着的“责任流程”；只有将“岗位（或职务）”看作是因责任而出现，才可能发现责任流程是在哪里断裂的；只有使用基于“责任”的绩效奖罚方法，才会促使责任承担的出现、并依赖责任的出现实现因责任而产生的组织效率。事实上，按照“责任型组织”的理解，每一个人即是责任承担的“受益者”、同时又是责任缺失的“受害者”。 “岗位责任”并不是为自己而承担、而是面向他人而承担，所以，“责任流程”并不是依赖于西方企业的业务流程模式而存在。一种简单通俗的理解是：一个流水线上的员工，他是否有效的承担起了自己的责任？其结果影响或伤害的并不是自己、而是流水线上的下一道工序或下一位员工，同样，对于他自己而言，他的责任承担的有效性，依赖于他上一道工序的责任是否实现——这是基于为“他人承担责任”的流程模式，因此，“责任流程”是在岗位与岗位之间的直接责任和间接责任中产生，它所构成的不再是直线型的流动方式、而是点状的交互模式，这些“点状交 责任体”连接起来，构成的是共同面向客户的线状结构。 五．以责任考核责任、以责任奖励责任——基于“责任”角度的绩效运营模式 现代企业组织的日常运营管理，就百年企业管理史来说，所依赖的是“权力支配”的运营主线——在这一点，中、西方管理并没有显著区别。 一个误解是：认为西方企业是制度运营管理，而中国企业是权力运营管理——这显然是缺乏对于组织运营的认识，事实上，中、西方之间在“权力”问题上的本质差别，是来自于绝对权利和约束权利的差别上，但就组织运营角度而言，西方企业相信“权力的力量”、尤其是相信“资本权力的力量”，比中国企业是有过之而无不及。在韦伯的官僚体系中，“服从权力”是维持组织运营最基本的力量，组织制度层面所解决的仅仅是权利的合法性问题，它的真实意义是：权力只要来源合法，就必须无条件的服从。 事实上，中国传统的使用权力维持组织运营的做法，其真正的恶劣之处，是来自于权力本身的不容质疑。对于“绝对权利”的接受，使得组织管理成为了期待“仁政”的实施，即不停的劝戒或劝告管理者要实施“仁政”，它的一个反向逻辑是：假如绝对权利不实施仁政，那么，所谓的残暴昏君“人人得而诛之”，事实上，这是为“造反有理”所提供的伦理依据，因此，周期性的组织动荡在中国就成为了现实。实际上，中、西方从组织运营的角度来看，所创造的都是典型的“权利型组织”。需要注意的一点是：西方采取制度上的“委托代理制”，以及中国传统的“造反有理制”，都是基于组织最高权力本身的解决之道、而并非是基于组织运营层面的解决之道。 基于“责任”角度的管理运营，是用“责任运营方式”取代传统的“权利运营方式”。实现这种转换和替代的前提是：必须正确认识和区分“权力与责任”的关系。 事实上，权利与责任是一枚硬币的正反面——权力的本质是责任；权力是因承担责任的需要而出现！在这之前，事实上，我们做了一件蠢事：我们人为的将责任与权力硬性拆分，又人为的企图将它们硬性的糅合在一起。当我们说起“责权一致”——期望责任与权力一致时，我们似乎在说两个可以随意搭配的管理要素，它们之间似乎可以由着我们自由任意的配置。然而，当我们知道了企业组织的本质是一个责任系统，企业组织是因承担必须的责任而存在和发展，我们就知道了所谓“责权对等一致”的真相——权力只因承担责任的需要而出现；责任承担的需要才是权力出现的唯一原因。 因此，基于“责任型组织”的运营管理，它本身将呈现出这样的管理运营模式：管理者与被管理者之间的关系，不再是在传统权力组织里领导与被领导、命令与服从的关系。从“权力命令服从”到“互为责任承担”的转变，考验的主要是“管理者”的观念和管理方法，即一个管理者要想他的下属承担责任，那么，他就必须首先对下属承担起责任，“授权”不在是一种领导者慈悲的恩赐，而是为了下属实现责任的必须提供。用一种通俗简单的说法是：管理者不再是面孔严厉的指责下属、而是需要面向下属说“我能为你实现责任，提供些什么帮助？”，因为下属责任的实现，就是管理者自身责任的实现。在本质上，管理者将不再是传统意义上的“管理者”、而是提供责任实施条件的“服务者”。 企业组织的薪酬标准设计，不再是依赖传统的金字塔状的行政职能标准制订，而是需要围绕着“责任权重”展开。责任的权重，是以承担责任的 大性与轻微性、多类性与单一性、创造性与稳妥性等等，对岗位或职务责任所进行的分析和比较，以此来确认责任的权重——确认责任的权重，是因为我们想实现这样一个目的，那就是企业组织任何的部门、职务或岗位，都是因承担责任而出现；而责任的重大与微弱、严重与轻微，才是获得企业激励的原则和标准。以“责任权重”展开激励，是想传递给企业组织中所有责任承担者这样一个信息——只有勇于承担责任，才可能获得重视、奖励和更大的发展机会！事实上，在很多企业组织中，“责任”一词早已在岗位职员的心中麻木了。我们需要唤醒“沉睡的责任” 考核“责任”最有力的手段，不再是由传统的权力或上级领导来完成，而是应该又直接和间接责任者来实现。在以权利为主导的企业组织里，考核与评价绩效的权力，往往是来自于其直接上级，他们的价值取向更多的是注重考核与奖罚，这是一种“后置”的、以控制和管理为主的实现方法。权力不再是考核“责任”的主角，我们需要以“责任”来考核“责任”。通俗的理解就是：一个流水线上的员工是否敬业、是否节约、是否按时、是否按质的完成了岗位责任，最了解者并不是人力资源经理，而是他的下一道工序上的岗位责任人，因为上一到工序无法如果按时按质和精益敬业，下一到工序将是最直接的受害者。对于岗位或职务的责任承担，其责任的关联者最有发言权。 企业需要警惕变相的“权力激励”。一种常见的管理错误，就是“权力”常常被用来作为激励的手段。我们需要对这种司空见惯的现象提出质疑——“权力”能被用来激励吗？不但不能，而且还十分的危险。因为企业组织里任何的职务或岗位，都必须由具备了岗位“责任能力”的人担当。以“权力的诱惑”作为激励的手段，不但会使企业价值观全部转向了权力，种状况一旦蔓延开来，它就可能导致整个企业组织价值观取向上的混乱。一些提拔和重用时常常使用的语言，譬如“再多挑点担子”、“我很看重你啊”等等，很容易产生出企业组织里的权力派系和复杂的人际关系。事实上，染上“权力或官僚组织病”的企业，并非是在一日间的瞬间形成的，而往往就在这种看似不经意的“权力激励”中而日久成疾。 |
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