1.核心能力管理的一般步骤

核心能力的管理重在巩固与强化，在某种意义上讲，这项任务比培育核心能力更为艰巨，正所谓“打江山容易，坐江山难”，那么到底如何才能促使既得的核心能力得到巩固和加强，一方面要在一个企业集团里牢固建立核心能力观念，另一方面需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关键的核心能力工作。

（1）找出现有的核心能力，管理人员如果对本企业集团核心能力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心能力。所以，衡量一家企业集团对核心能力的管理水平，首先应看这家企业集团对其核心能力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程序，虽然大多数管理人员对“我们哪方面的擅长”有所认识，但却不能指出某些特定技能与最终产品和服务的竞争之间到底有何联系。因此，实施核心能力的第一步就是编写核心能力的一览表。

（2）制定获取核心能力的计划。虽然一个企业集团的核心能力建立进程要根据它的战略发展框架来定，但搞一份能力——产品矩阵图，可以帮助人们看清楚部署能力的目标，这种矩阵图可以区分现有能力与有待获取的能力，分辩现有产品市场与新发现的产品市场。

（3）培养新的核心能力。建立一项世界领先的核心能力需要花费5年、10年甚至更长的时间，关键在于持之以恒。而做到这一点，一是企业集团内部对建立与支持哪些能力达成意见一致，二是负责建立能力的管理班子应保持相对稳定，除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期的一贯努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业集团在能力建立方面就会力量不集中，或者根本无法建立新能力。

（4）部署核心能力。为了使一项核心能力在多种业务或者新市场上发挥作用，常常需要在企业集团内部重新部署这项能力——从一个部门或战略性单位转移到另一个部门或单位。有些企业集团比较善于此道，就能够更有效地运用自己的能力，但许多企业集团拥有大量世界一流技能的员工，其核心能力的转移速度，即调动这些人员捕捉新商机的能力，却几乎为零。因此，企业集团应形成一种机制，既可以保证各部门经理会想方设法使关键性人才总是忙于真正具有挑战性的项目，同时，也可以保证最优秀的人才最终能够去捕捉最具潜力的商机。构成企业集团某项能力的人员经常聚会，交换想法和经验，也有助于能力的交流。为在同一能力领导工作的人员开办各种讲习班、研讨会也十分重要，可以培养一种团队精神，而随之产生的思想、技术的相互交流、相互促进，又可以加速能力的建立，这样做的目的是希望大家把自己看成企业集团的资源，首先要忠于企业集团和企业集团核心能力的完整，而不是任何单个的业务部门。

（5）保护并保持核心能力的领先地位。核心能力的领先地位在许多情况下会丧失，例如，资金投入不够，可能造成能力的萎缩；过于部门化，可能割裂能力；尤其没有一位高层主管全权负责管理企业集团能力时，能力更易散失；由于疏忽，能力可能被同行伙伴顺手牵羊带走；从某个效益欠佳的企业撤资时，能力也可能被随手丢掉。为了防止核心能力下降，最高管理人员应该保持警惕，企业要定期召开“能力总结”会，重点讨论对此能力的投资规模、构成能力的技能与技术的计划、内部部署能力的模式、以及联盟与外购对能力的影响。

2.建立面向企业集团核心竞争力的运行机制

做好以上几方面的工作是对核心能力进行有效管理的前提， 然而要“长期拥有它，控制它，完善它，使其价值最大化”则需要一系列有效的机制作保证。

（1）在责任制上设立知识总监

很大程度上核心能力是一系列特有知识的结晶。随着知识经济时代的来临，企业知识管理将成为核心能力里的一个热门的前沿领域。它是通过知识共享，运用集体智慧中提高企业集团应变力和创新能力。设立知识总监，旨在职能上激励员工参与企业集团知识共享机制，培养企业集团的集体创造力。知识管理从总体上看包括两方面的内容：①对知识进行管理；②运用知识进行管理。前者主要着眼于对显性知识的编码化过程及其技术的运用，如将知识分类、整序、转化为容易传输的信息单元，促进知识信息的交流、吸收、利用、扩散，为构建新知识创造条件。后者旨在提高隐性知识的可见度，和一种有助于显、隐性知识的可见度，并寻找一种有助于显、隐两类知识相互转换的有效途径。从这两方面可以看出，①涉及到信息管理业务；②主要是知识总监（CKO）的职责范围。尽管知识和信息有内在逻辑联系，但知识管理不同于信息管理。现代企业集团的知识管理主要是利用信息、数据并将其转变为有价值的可控的知识财富。当然不懂得信息对知识创新的功能是难以很好的胜任知识总监岗位的。

（2）在运作机制上建立核心能力扩展机制

核心能力包括的知识、技术会从不同角度在社会空间流动并相互作用，从而形成各有侧重的技术扩散。这是一个从总体上学习、传播、接受、完善的过程。没有相应的机制保证，真正意义上的技术扩散难以形成，国内外理论与实践研究一致强调的知识扩展机制大致包括：①由基础到应用再向产业转移的机制（如学——研——产的一体化及其优化组合）；②支持技术知识的同类企业间的转让或在产业内和产业间的流动（通过展示会、研讨会、技术交流，合理的培训等方式）；③构建战略业务网络（而不是战略业务单位）。战略业务单位类似于“知识的孤岛”，而战略业务网络旨在促进和扩大知识信息的客户、供应者、合作者、科研机构和其它竞争者之间的流动机制的形成。

近年来，知识扩展在企业集团组织结构化建设中出现了新的发展势头：组建合作伙伴（知识联盟）如丰田与GM在数据管理信息（GM-MMI）的合作；通用电器公司和Fanue’s 在世界范围内的机器人合作网络等。合作的方式多种多样，以产品为核心的技术交换，特许交换；合作生产和OEM协议（设备原生产者协议）；联合销售和分销等。这种合作组织的优势在于：①共同组织、控制无形资产（组织学习，获得独立市场新知识、合资获得专利与技术）；②共同保护竞争合作中的优势；③共担竞争风险。应该说这种合作是一种行业之间的能力互补，值得我国企业结构化改革借鉴。一些基础设施比较完善、技术先进的企业可以在同行企业中起示范作用。企业集团通过不同程度的松散式联合方式，比如通过项目合作、产品开发、学习、培养、参观访问、成果交流等来实现优势互补，实现知识扩展的资源共享。

（3）实施显——隐知识转换模式

企业集团知识大致有三种存在的形式：①描述在文献上的知识（如说明、产品标准、样本、生产报告、统计报表、数据库等）；②物化于机器、设备的知识；③员工头脑中的意会知识。其中①属于显性化的知识；②、③属于隐性知识。在两类知识的转化中信息起关键作用。“信息使潜在性知识转变为现实性，并把风险（不确定性）减少到最小的必要成本投入。”国外专家将显性知识和隐性知识的转化列为下列四种模式。 1）显——显知识转化

这是促进企业内部知识和显性知识的最大限度可视化的机制。具体操作方法：①对企业内部知识编码化，如编写工艺流程、质量监控文件、工作记录、手册等，作为对企业整体的指导、协调和规范管理依据；②通过举办各种研讨会、设备与样品展示会，构建数据库，编写刊物等方式实现。

2）显——隐知识转化

这一机制的作用主要通过组织学习，把书本知识转变为个人技能，使知识保值。主要通过：①将其个别人化；②通过激励员工的学习积极性，促进企业知识以最快速度更新，以保持企业的可持续竞争力。

3）隐——显知识转化

企业内积聚的大量知识，除了专利、技术秘密等以编码形式存在的知识外，更多地则为深藏于企业员工头脑中的隐性知识。挖掘这类隐性知识，实现知识共享与增值是企业成功的关键。具体办法是：①创造和鼓励员工交流个人知识信息的良好的环境；②促进有利于员工合作创新，共享知识信息的机制；③构建知识信息共享库。

4）隐——隐知识转化。 知识数量急剧增加，知识发展速度快，分散于员工个人头脑中的知识显性化会使其迅速老化。隐——隐转化机制可以通过启发员工不断地学习、探索、补充、更新知识结构体系，不断超越自我来实现。国外在这方面的采取的办法主要有：①允许员工有充分的自由支配时间从事自己的研究项目；②建立开放式人才库，与企业外的专家建立合作关