企业集团核心能力是集团整体的资源，它的培育是跨部门、跨企业的战略性行动，必须弄清楚企业的外部环境和内部资源条件，然后确立目标，找出影响企业集团核心能力形成的主要因素，继而制定方案，由集团的领导层组织实施。

1.  影响企业集团核心能力形成的主要因素

   企业的发展取决于其内部的五大基本能力维度，因此可以从这几个方面来分析影响企业集团核心能力形成的主要因素。

（1）企业集团的技术体系

企业集团的技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术装备、技术设施和技术规范组成，包括硬件和软件两个部分，相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。企业集团的技术体系是否完善，决定了集团R&D能力、技术垄断能力、产品更新换代的速度以及技术创新、产品创新、工艺创新能力的强弱，从而决定了企业核心技术能力的高低，对企业集团核心能力的形成产生直接影响。核心技术能力是企业集团核心能力的核心。

（2）企业集团的管理体系

管理是在一定的组织环境下所从事的一种智力活动，是共同劳动和社会组织的产物。企业的技术创新活动、企业文化的培育、组织形式的完善与发展都与企业管理直接相关，都是通过管理者的有效管理来实现的。管理专家认为企业创造的财富，一半来自于技术创新，一半来自于管理；而技术创新作用的有效发挥则80%是靠管理实现的。

决定企业集团管理水平高低的是管理体系的完善程度。企业集团的管理体系是通过各种规章制度来体现并对集团的经营、生产、研发和市场活动进行组织、激励、控制的系统，其中制定适宜的规章制度和有效实施是企业管理体系得以良好运转的根本保证。只有有效的管理体系，才能将企业集团的人力、资金、技术、物资、信息等资源有机地组织起来，产生“1+1>2”的整体效应。因此，企业集团完善的管理体系是提高战略管理能力和内部协调沟通能力的基础，也有利于集团核心能力的形成。

（3）企业文化

企业文化通常是指企业管理者所共同拥有的价值观念和经营实践，其核心是企业精神和价值观。它是推动企业经营管理、技术创新和企业发展壮大的思想和精神动力，同时企业也通过利用其自身的价值观来聘用人员、激励和培训员工，使企业内部的经营方式、经营风格和价值观得以维持和延续。

如果企业文化能适应外部环境变化和集团发展需要，就会在集团内形成巨大凝聚力，推动技术创新和集团发展，促进核心能力的形成；反之，则会束缚领导和员工的思想，障碍集团的技术创新和发展，不利于核心能力的形成。

（4）企业集团的组织形式

企业集团组织形式的好坏决定了企业集团运营效率的高低、管理作用的有效发挥，也决定了企业集团内部各成员企业、各部门之间能否相互配合、协调一致，既发挥集团的整体效应，又充分发挥各成员企业的能动作用。

未来的社会是学习的社会，未来的企业是学习型的企业。企业集团要在未来的竞争中取胜，就必须在集团内部创立一种全新的适于学习的组织形式。它能够认识集团所处的环境，适应集团的环境，并能动地作用于集团的环境，以实现企业集团技术的不断创新、管理的有效发挥、企业文化的生成、共同价值观的培育，从而进一步促进企业集团核心能力的形成；反之，陈旧的组织形式不仅降低了企业集团的资源配置效率，而且妨碍了集团核心能力的形成。

（5）员工素质

员工素质的高低，直接影响企业集团核心能力的形成。所谓员工素质既包括员工个人的知识技能水平与结构，而且还包括员工的人文素养。员工知识技能水平越高，企业创新的源泉就越多，员工接受新事物的能力就越强，就越能提高企业集团的自适应能力。员工人文素养越高，则越容易建立有战斗力的团队组织，有利于团队精神的培养，有利于积极向上的企业文化的形成，有利于集团经营效率的提高。

2. 企业集团核心能力的规划

核心能力的战略规划是核心能力从理论走向应用的关键环节。企业接受核心能力概念，对核心能力的建立、提高等有所了解之后，如果想从传统经营管理方式向核心能力管理方式转移，如何把核心能力推向管理实践呢?在对企业现有核心能力进行评价的基础上，对未来需要的核心能力进行规划，以及采取何种途径来消除能力差距，都是至关重要而且必然要涉及的问题。显然，如果有一套实用、可操作的方法来进行核心能力规划，是非常有利的。

因此，各国专家学者对核心能力规划进行了较深入的研究。Kodak公司是较早主动把“战略意图”、“核心能力”等从理论推向实践的公司。Kodak公司管理层1990年开始在内部讨论“战略意图”等概念，并且首先在公司三个主要业务部门，成像产品部、健康产品部与化工产品部实施“战略意图”。在初步识别与描述技术核心能力之后，一系列详细描述这些能力的流图就被建立与运用。然后，建立六个小组，由各部门来的300多人组成，以准备详细描述每项能力的报告。这些报告包括：界定技术核心能力，包括描述它在支持“成像技术世界领先”战略意图中的作用；由这些能力支持的一系列核心平台与终端产品；成像技术世界领域，以及对公司所处的位置，进行高标准定位。同时对每个战略性技术领域，公司未来状态与当前状态进行对比、进行技术差距分析，然后对公司要追赶的战略性技术差距排定优先序；确定要实现这个战略构架、技术管理的关键问题。实际上，确定这些报告的过程，就是一个核心能力规划过程。

雅为当（Javidan，1998）提出了核心能力规划八步法，并把它与公司战略规划过程紧密结合。由于核心能力涉及到公司各个部门和单位，所以代表关键职能、所有事业部、重要的跨职能或跨SBU小组的经理们都要参与。在某个公司，参加的经理多达45个，他们被分成多个小组，每组5—6人。为确保高质量的讨论，这些参与者先参加一个概念解释及其应用的学习班，然后才开始讨论八个问题，一个问题为一步。

（1）在我们公司，那些方面做的非常好?因为能力与技术诀窍的集合，它们可以是公司做某件卓越工作的价值链的任何方面。经理们要识别他们公司做得非常好的方面，并且要尽可能细分能力。

（2）识别的技术诀窍是在某职能部门内、事业部内还是横跨整个公司?这个问题有助于经理们了解技术诀窍增加价值所在的层次。因为能力所处层次越高，涉及的范围越广，价值越大。

（3）在前面识别的能力方面，公司是否比竞争者做得好?这个问题让经理们在产业环境内讨论公司的能力。这有两重目的：第一，把能力与竞争优势联系起来。公司某方面做得好，并不一定导致竞争优势。如果许多竞争者在同一件事情上做得好，那么就没有任何竞争优势。第二个目标是迫使决策者考虑外部环境，防止过于封闭。

（4）这些能力有作用吗?这个阶段的问题让参与者来讨论他们先前识别出来能力的市场价值。如果与市场认为有价值的某种特征相关，这种能力是很有意义的。尤其是确定能力与关键购买标准之间的关系。

（5）公司的优势长久吗?从前面四步识别那些带来竞争优势的能力之后，就要确定其持久性，可以从以下几个方面考虑：公司持续投资于相关能力的意愿与能力；竞争对手保持公司竞争优势的能力；产品特性继续成为关键购买特性的程度。

（6）公司所在产业正在发生变化？从这个问题开始采用动态观点，把外部分析与内部分析联系起来。如果运用一种综合的外部环境分析方法，讨论的质量会大大提高。这个环境分析中可以预料到变化，例如政治、技术、人口、经济与社会趋势；产业结构与竞争动态的变化、市场变迁等。

（7）所在产业发生上述这些变化后，公司的能力会怎样？这要回答下面四个子问题：①哪些能力会过时或者不再相关? ②哪些能力应该被保留和改进？③公司要如何更好地运用现有资源和能力? ④要形成什么新能力?

（8）从哪里着手?在这个阶段，经理们要把能力分析与战略规划过程全面连接起来。要制订具有时间框架、落实了负责经理或部门的计划：分解或调整那些在未来没有价值的能力；维持和改进识别的资源、维持和改进识别的资源、能力；拓宽被识别的资源、能力的用途；发展或获取需要的新能力。

3.  建立核心能力的一般方法

如何建立新的核心能力或使现有核心能力提高，以获得持续竞争优势是管理理论界和实践界共同关心的一个重要问题。目前，这方面的研究主要集中在组织学习、个人能力转化为组织能力、战略联盟、扩展运用等四个方面。

（1）组织学习：核心能力建立与提高的根本途径。核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。在某种程度上，组织学习与核心能力是重合的。组织学习是建立与提高核心能力，获得持续竞争优势的根本途径。他们从组织学习的过程，即知识的获取、整理、存贮与应用，来讲述如何通过组织学习提高核心能力。不同的知识获取方法，即在内部开发、外辅内部开发、市场购买、企业合作、企业购并中选择，要求的组织学习过程不一样，为达到提高核心能力的目的，对也管理有不同的要求。 （2）向内聚集：个人能力转化为公司能力。个人能力是由个人或几个人拥有的，当他们离开时，企业集团就失去了这些能力。公司能力包括公司特性、技能、激励以及组织本身，即公司能力是核心能力建立与提高的内部途径。维特希德（Winterscheid，1994）曾详细讲述美国瓦伦公司通过个人能力转化为组织能力而建立电子能力的过程。该公司早在六十年代就已经有了发展电子能力的战略意图，并且采取了一系列行动。公司认为在研究中心发展出技术能力的员工就是“能力载体”，他们是企业专长的基础。一旦在研究开发中心发展的关键人员开发了电子知识，就把他们转移到战略经营单位（事业部），这样就把新型技术知识转移到多人和多个地点。在个人能力向公司能力转化过程中，注意企业集团内部人员使用的词语以及他们使用这些词语的意义，甚至可以通过组织内的关键人员对使用语言进行审计；同时企业集团要形成习惯来收集、组织一些无意的、自发的个人学习。

（3）向外整合：通过建立战略联盟，形成外部网络，是能力建立与提高的一条捷径。例如，在NEC制订计算机与通讯“CQC”战略之后，高层经理认为半导体将是公司最重要的“核心产品”。为此，NEC建了很多战略联盟—1987年超过100个，目标是高速度、低成本建立能力。计算机主机领域，最引人注意是与Honeywell和 bull的关系。几乎所有半导体元件领域的合作都是为了获得技术。进入合作后，NEC负责合作的经理都理解联盟的战略意义和内部化合作伙伴技能的目标。NEC的研究主管这样总结七十和八十年代的能力获取：“从投资的观点来看，利用国外技术速度快得多、成本低得多。我们没有必要开发新思想”。 （4）扩展运用：通过“干中学”来提高能力是一条常见的、也是非常重要的途径。这是因为核心能力具有“应用增值性”，即它不但不会因为使用而磨损、消失、反而可能提高。因此，不断运用，扩展应用范围和应用领域，能力会不断提高。在不断扩展运用的过程中，学习与应用机会不断增多，核心能力在运用中得到提高。在扩展运用过程中，组织能力非常关键，它要创造最佳条件来整合从已完成项目中获得的应用专长，这在第三和第四阶段尤为明显。

实际上，能力建立不只是发生在企业集团范围之内。可以通过向其他企业集团学习，以及更好地高标定位而促进能力建立，从而通过运用能力获得规模经济和范围经济。

4. 现有核心能力的创新

创新是企业集团核心能力的本质要求，这既是运用系统理论分析的结果，也是核心能力之所以客观存在的根本。

企业集团核心能力是企业集团系统在一定的外部环境下，系统内各要素协同作用而达到的一种相对稳定的状态。随着系统外部环境的变化和内部各要素的运动，这种稳定状态必然不能够再进一步地维持下去了，这时系统的结构就变成了一种不稳定的结构。接着企业集团为了适应新的外部环境，就会在与外部环境发生物质交换的过程中，整合内部各个要素，从而达到新的稳定状态，形成新的系统结构。企业集团核心能力系统的这种变化过程是企业集团核心能力提升的过程，是由高一级核心能力取代低一级核心能力的过程，因此，也是一个不断创新的过程。

企业集团之所以存在核心能力，是因为企业集团在整合各种资源时，形成了适应外部剧烈的市场竞争环境的，具有价值性、独特性和可创新性的能力。这种能力会随着时间的推移和市场需求特点的变化而不断演化。企业集团只有紧紧围绕市场需求特点的变化进行核心能力的创新，才能保持其作为企业集团竞争优势的来源和基础的地位；否则，当外部环境变化造成核心能力退化的时候，它原有的价值就会降低，就不能再称其为核心能力，也不能再给企业带来稳定的竞争优势。

企业集团核心能力具有阶段性。因为核心能力作为企业集团竞争优势的来源和基础，总是与企业集团的成长阶段相联系的，在不同的发展阶段具有相对不同的核心能力。在企业集团原有核心能力基础之上进行创新，实际上就是对现有的核心能力不断进行评价，并根据内外环境的变化适时调整的过程。这个过程可用图1表示。

图 1   现有核心能力的创新过程

在现有核心能力的创新过程中，最为关键的是根据评价指标对现有的核心能力进行评价，因为对企业集团内部成员来讲，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，难以对本集团的核心能力做出准确的评估；而企业集团外部的专家，又不能对企业集团核心能力进行深入了解，也难做出一针见血的评判。这就需要很好的信息管理能力，一方面尽可能地接受外部的信息，扩大企业集团内部员工的见识；另一方面，要充分地利用“外脑”，从“仁者见仁，智者见智”的意见中，甄别出有益见解。

5. 企业集团核心能力的培育步骤

一般而言，企业集团要培育核心能力，可分三个步骤进行:

（1）明确集团战略意图，对核心能力进行定位

企业集团在全面分析市场未来的发展趋势的基础上,通过权衡自身的条件,从而确定企业的战略目标,即对企业集团拟发展的核心能力进行定位。

（2）建立战略结构

企业集团根据既定的战略意图 ,确定集团内未来一段时期内各种资源的分配原则 ,以便协调管理人员的工作 ,使集团内部各成员企业和各部门之间的关系清晰明了。为此必须打破传统的业务单位之间的界限,由集团领导牵头，设立相应的协作组织、委员会或项目组来平衡协调集团内部资源的分配,必要时可吸收集团外可用资源。

（3）战略实施

企业集团根据既定的战略意图和战略结构,具体组织对核心能力的培育,对培育过程进行适时控制。

新的核心能力培育是一个持久的过程，不可能一蹴而就。它需要根据企业集团内外环境的变化，结合集团长远发展战略，找出潜在的核心能力生长点，进行培育。这个过程可用图2表示。

确定最有发展

潜力的生长点