2004年，中国企业崛起的力量，来自大规模的管理实践，人们有理由期待“基业长青”的中国企业在这片土地上出现。
　　品牌战略
　　被誉为“金手指”的传奇管理大师弗朗西斯·麦奎尔2004年4月来到中国，并激励那些在台下倾听布道的中国企业家们说：“我希望从这一刻起，中国不再以‘中国制造’的廉价劳动力蜚声国际，而是为打造自己的全球品牌开始行动。”麦奎尔话音刚落，会场上立即响起热烈的掌声。
　　2004年无疑是中国企业的品牌年。为了搭上“品牌制胜”班车，很多企业都将2004年作为打造品牌、完善形象的发力点。品牌大厦并非是一朝一夕，一个行政命令便能够建成的，它需要长期的企业文化沉积和社会公关做为基础，需要企业除了在获取利润之外，更要有强有力的社会责任感。正如神游科技副总经理吴敌所说：“中国觉得树立品牌难，是因为自己还没长大。太多想建立品牌的企业自己才刚刚起步”。
　　并购中的文化整合
　　联想能否整合IBM？这可能是自2004年11月联想爆出收购IBM个人电脑业务以来，被人们争论最多的一个问题，而这个问题目前尚不可能产生答案，因为这在国内尚无成型的先例可循，争论归争论，并购后的整合之路还要联想自己去走，自己去实践。自2004年起，中国企业经过20多年的发展，逐渐将眼光向广阔的国际市场投去，TCL收购了汤姆迅、联想收购IBM，都透露出中国企业力争国际市场的魄力和决心。但是，也必须注意到的是，中国企业在精益管理和企业文化方面，与欧洲企业相距还较大，如何在购并之后，使企业能够尽快渡过磨合期，尽快走上正常管理和经营的正轨，是我们正在面临的问题。TCL和联想的实践，将会为我们提供有价值的案例和经验。
　　组织领导力
　　2004年9月23日，王石在万科20周年庆祝活动的新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。行事低调、稳健细致的郁亮为完成他主持制定的未来10年的公司发展规划，将“学习”作为他和万科的一个主要策略。
　　在新一代管理层眼中，万科已经成长为国内数一数二的成功企业，并拥有坚实的企业成长基础，而这个阶段，如何发展组织领导力，则成为企业继续持续发展的主要动力。为此，新领导层放眼全球寻找学习的标杆，在员工手册里要求员工通过学习发展领导力，使万科真正的成为行业旗手，形成产业领导力量。2004年以来，提升组织领导力越来越成为中国企业关注和实践的热点。
　　执行力
　　浪潮是一家成立于1968年的老牌国有企业，也是中国最早从事电子信息产业的企业之一。克服传统国有企业固有的缺陷，一直是浪潮集团高层要解决的重要问题。但直到集团总裁孙丕恕读到《执行》一书时，才找到真正的答案。他们通过三大举措（宣灌、体系保障、建立强大的中层）和两大工具（差异化分析、制订模板）来建设执行文化。第一个步骤是，浪潮通过典型的案例，在全体员工中宣灌执行的文化。对没有实现预定工作目标的案例，进行差异化分析。第二个步骤是利用企业的体系来保障执行文化。和其他的许多公司一样，浪潮也是以关键绩效指标（KPI）为核心来建立员工考核体系。但是和其他公司不一样的是，它在指标的确立和实际的考核中更加强调执行以及执行的结果。
　　六西格玛
　　1,000多个黑带和绿带项目，给中兴通讯带来超过亿元的直接经济效益。而宝钢的165个六西格玛项目则创造2亿元左右的财务绩效。更不要说那难以计算效益的人才的培养、流程优化乃至文化冲击了。中国制造业的产品质量水平大约在3σ，所以不难理解，2001年开始引入六西格玛的中兴通讯和宝钢股份，才在过去的一、两年从局部试点转到全面展开，掀起了六西格玛运动，六西格玛的实践才因此呈现出了一派喜人的景象。今年，宝钢股份为数十位二级厂部助理以上领导开办了两期明星培训班；组织部分首席工程师进行了黑带培训，共有7位首席工程师参加了培训；开设中层管理者六西格玛方法论工具研修班。随着这些成功经验的不断涌现，6σ正在中国掀起最蓬勃的管理实践热潮。