特约主持：
牛文文 《中国企业家》杂志总编
黄辉 毕博管理咨询中国区总裁

嘉宾：
华润集团有限公司总经理 宁高宁
中关村科技发展（控股）股份有限公司总裁 段永基
金碟国际软件集团有限公司主席兼行政总裁 徐少春
首创置业股份有限公司董事长 刘晓光
泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO 陈东升
捜狐公司CEO 张朝阳
恒基伟业董事长兼总裁 张征宇

一个企业的成功，或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新。无论是处在成长期、成熟期，还是扩张期的企业，它的每一次战略选择，都是一次改变企业命运的拐点。华润、搜狐、中关村、泰康这些优秀的企业，在过去的三五年，它们曾做出过哪些重要决策？每一次拐点是否为企业带来新的动力？它们将塑造什么样的未来？

时间：2003年12月6日
地点：中国大饭店

牛文文：中国的领先企业面临一个战略拐点，面临一个转型和调整，转型和调整并不是从今天开始。实际上中国的领先企业无论是在座的，台上的还是台下的企业领袖，实际上在过去的三年和五年中间已经做出了拐点的选择，已经做出了战略的转型决定。我们请教在座的企业领袖一个同样的问题，过去三年到五年，你做的最重要的一个商业决策是什么？那是不是一个拐点。我们干脆还是从宁总开始往后走，然后再过来。

宁高宁：从华润集团来讲，过去三五年最大的一个转变就是来到内地投资，过去华润集团是一个香港的外贸企业，香港经济这五年也不是很好，从企业自身来讲，也是在香港经济的增长有了很大的一个限制，也是比较大的一个胆量。当时也讨论过，是不是去国外发展，也讨论过很多其它的方法，最终决定将来有一个内地的发展战略，这是华润集团最主要的一个转变。

刘晓光：首创集团最重要的决策就是我们确定了自己的战略定位，我们干产业肯定干不过其他人，但是以投资银行业务为先导，以产业为背景的两轮互动，这是我们重大的决策。就是用金融的血液来输送给产业，用产业的利润来支撑金融的互动。到今天为止，我们可能又面临一个新的拐点，我们想创造出更加突破性的商业技术，来解决以后的道路。

段永基：我过去三年在四通最主要的决策，是在网络泡沫破灭的时候，坚定不移地支持新浪网的发展，并且不断地买进了新浪网的股票。

张朝阳：如果是五年的话，就把我们的历史给概括了，本身也是不长的历史，对于我们这样的企业，因为刚开始国内的资金都还不太相信互联网，所以起始点都是国际资本，后来就是风险投资，以及到后来的上市到纳斯达克这个水很深的，国际资本市场去融资，就对于企业文化的要求一开始就非常国际化，另外在中国深刻地理解中国的市场，能够非常灵活地做出决策，又要求这个公司非常本地化，所以如果说在过去几年，我们做得比较好的就是，在保持资本市场和国际沟通方面，越来越严谨和系统，同时能够真正本地化。

张征宇：恒基伟业也是一个很年轻的企业，跟朝阳说的差不多，就是如果过去五年的话，就覆盖全部历史了。但是在过去两三年的时间之内，我们还是有过一个比较重大的商业上的决定，在过去我们是做传统的掌上电脑，呼机，手机，商务通一个都不能少，是家喻户晓的口号。随着手机里面PDA功能的不断增强，掌上电脑功能不断增强，所以我们也把自己的业务，从过去传统的掌上电脑，向跟手机这些通讯产品融合的方向来发展，从一个比较小的行业平台转移到一个更广阔的行业平台上去，在手机这个产业领域里面去发展。所以我讲，我们从传统的掌上电脑进入手机领域，应该讲是我们在过去两年多一个重大的决策。

陈东升：我跟大家情况不太一样，因为大家都是做产业，或者做多元化，我要说五年前，我好象没有什么新的战略决策，我要讲点老话，十年前，那时候在政府部门，《管理世界》当杂志总编，1992年要下海，怎么下海？我觉得可能对大家有帮助，一个我觉得中国13亿人口，360行，不管选哪一行，再小的行业，你做了这个行业的老大，一定发财。所以我当时这个判断证明现在是正确的，因为当时选了一个，谁都看不起的拍卖行业，后来觉得人寿保险业是个大产业，大产业做不到第一也不要紧，当时十年前就这两个点子，就做了两个企业，先后创办了这两个企业。泰康人寿今天不是中国最大，是中国第五名，但不管你选大行业的第五名，还是选小行业的第一名，我那十年一直不变，就三个字，专业化。谢谢！

徐少春：金碟公司在过去三年当中做出的一个非常重大的决定，就是我们在香港上市，当时在香港上市的时候，我们的竞争对手也在国内上市。所以很多人就说，你们拿的钱比别人少很多，我当时说的很冷静，就说，咱们走着瞧。事隔三年以后，实际上金碟公司在人才，引进一些国际化的人才，包括我们管理水平，在香港这样一个非常严格的资本市场环境当中，使我们的管理水平大有提高。所以我常常讲，中国的民营企业要国际化，实际上资本国际化是一条捷径。

刘晓光：能不能给我三分钟，我把拐点问题讲一讲，我还真做了准备，我觉得你们的题目出得非常好。优秀的企业也好，不优秀的也好，不管什么企业，可能都面临拐点问题。我的第一观点，企业都有拐点，没有拐点不正常。如果说你不承认拐点的话，你肯定不正常。向上拐，向下拐，平拐，都是拐点，这是我第一个观点。第二个观点，在拐点中最大的挑战是企业家，企业家这时候已经不是一个个人了，是一个企业行为，如果这个企业家，他头脑是冷静的，是清晰的，是把自己置身于企业的发展，这个拐点一定能拐得好。我的第三个观点来讲，不断挑战，否定自己，适应变化，这是拐点操作中很关键的一条，有了根本的动力才能解决好拐点，那么根本动力，我想，还是讲企业发展过程中根本动力，比如远大目标，比如影响力，比如激情，比如品牌，信誉等等，我想这种拐点每个企业都逃不掉，看你怎么抓住这种拐点，机会，所以我们现在也在思考这个问题。

陈东升：事实上每一个企业时时刻刻都处在一个拐点的进程之中，所以可能一些小的拐点集合起来，就是大的拐点。还有一个可能就说是小的市场变化过程中，被迫地要变成一个拐点，你不适应市场的变化，你就会被淘汰。从这种角度来讲的话，每个企业都处在不断地决策，不断地应变，不断地创新，不断地适应这个变化，所以这样理解拐点我觉得是可以的。

黄 辉：我想下一个阶段希望把各位嘉宾刚才谈的几点我们做个比较量化的统计，所以我们这边准备了一个阶段图。

牛文文：大家看，后面的人可能不一定看得清楚，一共是三个时期，它是循环往复的，成长期，扩张期，成熟期。在下面第二栏里面，每一个时期里面也要有三个阶段，开始，形成，过渡这三个阶段。我们希望台上的嘉宾，把自己企业所处的这个位置，和成长周期的位置，在上面填一下。

【填图】

牛文文：我们过去三年做的决定，跟我们的成长周期的转变，有没有关系，或者说是不是一个拐点。我不知道刚才诸位讲的战略的选择，因为我们今天讨论的主题，是过去三年的一个战略选择和战略拐点，那是一个战略拐点吗？我们当时做这个战略选择的时候，最难的一点是什么？

宁高

[1] [2] [3] 下一页