本文以深邃的目光思考了中国投资银行的市场定位，内部管理改革，资产负债结构调整以及企业文化建设等问题

　　中国投资银行是为适应我国改革开放政策的需要，于１９８１年１２月成立的。成立之初的中国投资银行是我国政府指定的向国外筹集建设资金、对国内企业办理中长期外汇和人民币投资信贷的专业银行，是国务院确定的十个对外筹资窗口之一。１９９４年７月，经人民银行批准，中国投资银行由专门经办世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织和外国政府转贷款的外汇专业银行改制为商业银行，正式融入我国商业银行体系，是除工、农、中、建四大国有商业银行之外１２家新兴中小型商业银行之一。

　　改制三年多来，中国投资银行围绕“三改一加强”（改革、改组、改造、加强管理）积极探索，比较成功地完成了从专业银行向商业银行的转轨，初步建立了市场化的经营机制，基本完成了机构网络的全国性布局，负债业务稳步增长，资产质量和结构有所改善，并初步培育起了自己的市场基础，迎来了以发展为主的新阶段。

　　回顾中国投资银行十几年来的发展历程，由于历史的原因和自身的一些失误及缺陷，尽管经过三年多的调整，已初现“死里逃生”的希望，但与党的“十五大”召开之后，我国经济、金融体制改革将继续深化和同业竞争将更趋激烈的新形势提出的更高要求相比，目前仍然面临严峻的形势和困难，集中表现为市场定位尚不清晰、内部管理基础薄弱、资产负债结构严重不合理及由此带来的资产质量不高、经营效益较差，以及企业文化建设滞后等，可谓困难与希望并有、挑战与机遇同在。目前，党中央进一步为中国投资银行指出了明确的努力方向，提供了强有力的思想武器，这就是高举邓小平理论的伟大旗帜，把本行的改革与发展置于“十五大”所描绘的宏伟蓝图中去考虑，牢固把握“实事求是、解放思想”这一邓小平理论的精髓，敢于把“三个是否有利于”作为衡量各项工作和改革成败的标准，进一步解放思想，更新观念，既要立足于国情和行情，走有中国特色的办行之路，又要大胆吸收和借鉴国外先进的管理经验和技术，加快与国际金融业的接轨，最终达到加快发展的目标。按照这一思路，我对中国投资银行当前几个难点与热点问题进行了初步的思考，在此与大家商榷：

　　思考之一：中国投资银行的市场定位

　　要在市场经济的汪洋大海中搏击风浪，首先必须有一个在对环境深刻认识、对自身清醒把握基础上的准确的市场定位，以充分扬长避短，抢占市场空间尤其是市场空白点。党的“十五大”对我国发展阶段（目前是且将长期是社会主义初级阶段）的准确判断和再次重申对中国投资银行的市场定位有着重大的现实指导意义。在这一总的判断下，我国的金融业也处在向现代化、国际化转轨的初级阶段，人民银行已从大方向上把中国投资银行定性为商业银行，这无疑为中国投资银行选择自己的市场取向提供了最重要的基础。从投资银行自身的条件出发，目前因缺少专家队伍、科技手段落后和国家有关金融法规的约束等主、客观因素制约，决定了投资银行在今后一个时期内，传统的商业银行存、贷、汇业务是生存发展的根基。与此同时，还应清醒地看到：传统商业银行业务领域强手林立、市场早已被瓜分贻尽。如果把自己长期禁锢在这一领域里，必将自缚手脚，难以获得超常规、跳跃式的发展；值得研究的是，在现代市场经济条件下，客户对银行服务的需求日趋多元化和高层次，特别是“十五大”之后，围绕经济结构调整、国有企业改制和多种经济成份共同发展，高智慧含量的现代金融中间业务需求将呈几何倍数上升趋势，这就为开拓以资本市场为核心的中间业务提供了广阔的市场空间和难得的历史机遇。事实上，目前国内各家商业银行都在抢占这块新生且潜力巨大的市场，只是限于我国资本市场的发育还不成熟和自身的条件而均未取得实质性进展。这就为投资银行扬长避短、发挥优势，开拓资本市场、发展高级金融中间业务提供了根本的可能性。在这一领域投行与同业相比具备许多比较优势，主要是在与世界银行、亚洲开发银行和外国商业银行的长期合作过程中逐步积累的国际金融专业人才、外汇业务经验、国外融资渠道和较高的国际知名度及商誉，更有“投资银行”这块现成的无价的金字招牌，因此确立“以现代金融中间业务（主要是‘理财服务’和‘顾问代理型’业务）为基本特色，为企业提供多功能金融服务，适时向全能银行发展”的中期市场定位是可行的。目前主要应做的是在立足于传统商业银行业务的基础上，从思想上、机构上、人才上、装备手段上为发展金融中介业务积蓄力量，做好准备；同时把开展以“代客理财”为主要内容的一般性“顾问代理型”业务作为突破口，为开展真正的“投资银行业务”积累经验。这样经过三、五年的摸索，逐渐全面推进为企业证券融资、资产重组、证券上市、海外融资等过程提供策划、咨询、顾问、协调等全方位专业性服务，实现业务多元化，改变收入构成，降低经营风险，使中国投资银行成为我国一家名副其实的与国际接轨的投资银行。

　　另外，中国投资银行还要实施“区域市场定位”，即立足于国内经济发达地区和大中城市；实施“行业市场定位”，即依托经济效益好、市场潜力大的行业；实施“客户市场定位”，不为所有制类型所局限，面向经营管理约束机制强、市场化程度高的经济成份，以股东企业为基础，发展以机构客户为主的基本客户群。

　　思考之二：中国投资银行的内部管理改革

　　改制三年多来，中国投资银行在加强内部管理、苦练内功方面做了大量艰苦细致的工作，取得了明显效果，在部分领域还走在了同业的前列；但与办贴近国际管理水平的商业银行的目标相比，力度和深度都还远远不够，其思维模式和管理方式往往还带着计划经济体制所留下的深深的烙痕，如思想僵化、产权结构单一、内控体系乏力、人事分配制度改革有待进一步深化等。我认为，中国投资银行要真正实现向现代商业银行转轨，必须分步采取以下措施：

　　（一）进一步统一全行管理思想，提高认识，更新观念。应抓住时机，以我国和本行的基本情况为客观依据，以“三个有利于”和“三性”原则为检验标准，以现代商业银行的管理思想指导改革和发展的全过程，通过深入细致的思想工作，统一全行的认识，在全行上下牢固树立统一法人观念、法纪观念和效益观念，努力培养服务意识、创新意识和开拓精神，步调一致地走“不求规模最大，但求质量最佳；不求数量效应，但求稳健经营”的管理经营道路。有了高度统一的思想认识，一切的改革措施就会得到自觉的贯彻执行，从而保证系统改革的深入进行，促进全行的协调健康运营，实现“质量和效益相结合的发展”，最终把中国投资银行办成机制灵活、功能健全、独具特色、精干高效的在国内率先贴近国际金融管理水平的“精品银行”。

　　（二）进行产权制度改革，建立现代银行企业法人制度。中国投资银行１９９４年改制以后，成为建设银行全资附属的商业银行，尽管较之过去已前进了一步，但是因为产权结构单一，造成事实上的所有者缺位和内部管理体制的根本性缺陷，使得其他内部管理措施均“治标不治本”，这种情况同当前困难重重的国有企业极为相似。“十五大”报告明确指出“国有企业改革，必须进行制度创新，建立现代企业制度”，国有企业通过股份制来实现改组与改造成为不可阻挡之势，这就为作为国有金融企业的投资银行正在进行的第二步改革———股份制改造提供了理论政策依据。通过股改分离所有权和经营权、明晰产权主体、重组产权关系可以收到如下几个效果：一是转换经营管理机制。通过规范化的股份制改造，转换产权体制，确立公司法人的基本组织结构，建立规范的现代企业管理体制，增强企业行为的约束力和市场合理性，全面提高经营管理水平。二是促进产业资本和金融资本结合，塑造紧密的银企合作关系。与具有强大生命力和发展潜力的股东建立起战略伙伴关系，形成以股东企业为基础的基础客户群，逐步确立有别于其他商业银行的市场定位。三是变更组织形式，充足注册资本，完善业务功能。按照《公司法》和《商业银行法》规范改组为股份有限公司形式；通过增资扩股广泛吸收社会资金，壮大资本实力，为本行进一步发展提供新的资金保障，提高抵御风险的能力，满足《巴塞尔协议》等有关国际商业银行资本充足率的标准和中央银行监管的要求；同时，依法修改本行章程，完善各项业务功能，提高市场竞争能力，为中国投资银行健康、稳定发展和迈向二十一世纪奠定良好的基础。

　　（三）进行管理体制改革，建立健全权责明确的内部治理结构。应该抓住产权得到界定、所有者与经营者得到明晰的有利时机，严格按照《公司法》的要求建立现代企业制度，以“十五大”提出的“股权清晰、职责明确、政企分开、管理科学”十六字方针为目标，建立健全董事会领导下的发展战略决策体系、行长主持下的经营管理决策体系、监事会领导下的监督制约体系，分别行使职能，规范运作，增强对各有机组成部分和各体系间互相的约束力，保证各项决策的科学性与市场合理性，使本行的管理体制向国际惯例靠拢。具体说来，应侧重强调如下几条：（１）严格贯彻执行统一法人体制。对属于高风险行业的投资银行来说，统一法人体制是减少管理层次、淡化行政色彩，从而达到高度集权、控制风险、提高效益的重要手段。要通过深入长久的教育引导，在全行上下树立起高度的“一级法人、两级经营”观念，自觉维护法人权威，严格在上级行授权范围内依法开展业务，经营活动必须体现上级行的利益，并最终体现统一法人的总体利益，从而实现分级管理，逐级负责，为集约经营和稳健经营提供体制保证。（２）严格推行目标责任制管理、等级管理和授权管理。首先要科学界定各级机构的经营管理职能，在此基础上，按照经济利益原则处理上下级关系，建立以“资产质量和综合效益”为中心（而不是以一时的单纯利润为中心）的考核指标、以“严格监控、不得突破”为原则的控制指标和方便行际间经营成果对比分析的比较指标，同时根据各行的经营管理水平和当地经济环境，划分等级，区别对待，授予不同的经营管理权力。另外，还需对授权实行动态弹性管理，对管理基础和经营成果突出的机构适时适当加大授权权限，激励这些机构获得更快的发展；对管理薄弱、经营不善或发生案件、事故的机构，要及时缩小乃至收回授权，以免造成更大损失，并严格追究负责人和当事人责任。（３）尽快建立垂直领导的内部稽核审计体系。要在总行设置审计中心，按照地理区域设置审计分中心，扩大审计队伍，加大业务审计频率和密度，实行定期审计和突击审计相结合，必要时候实行“强制休假制”，突出效益审计和业务风险审计；与此同时，各行内部也要切实建立对要害岗位和业务操作流程全过程的动态监控体系，外审与内审相结合，在全行系统及各经营单位构建以防范风险为宗旨、纪检监察、稽核审计、法规制度和安全保卫“四位一体”的风险防范、控制体系。

　　（四）继续深化人事、分配制度改革。一是继续坚持被实践证明行之有效的“能进能出”的全员劳动合同制、“能上能下”的干部聘任制，疏通人员进出、升迁、降职通道。二是进一步加大“能多能少”的分配制度改革力度，注意适当拉大收入差距，逐步由“按劳分配”和“按资历分配”过渡到更为科学有效的能充分体现人才价值的“按绩效分配”，为最终实施“收入货币化”和“年薪制”做好准备，以强化分配激励功能，同时为吸引、稳定“高、精、尖”人才提供必要的条件。