本文着重地讲述了我国城市商业银行的市场定位理论，包括（经营意识定位，发展取向定位，市场战略定位，业务创新定位等）。

　　随着金融市场化进程的推进，各金融机构最终会在同一起跑线上展开公平竞争。城市商业银行既有机遇，又有挑战，既面临艰巨的困难又充满腾飞的生机，成功的关键是如何找准自己的市场定位。城市商业银行作为地方性金融机构，没有必要面面俱到，更没有必要为追求形式上的完善而制定一个高成本的没有实用价值的战略。正确的选择应该是根据市场需求和自身专业优势，制定具有自身经营特色的发展战略。

　　一、经营意识定位：城市商业银行作为现代商业银行的组成部分，应具有一般商业银行的共性

　　１．具有商业银行的本质特征。商业银行是一种享有创造和垄断活期存款的特权，主要发放周期性工商贷款并提供多样化服务的金融中介机构。

　　２．应具有商业银行的经营行为。从实质上看，商业银行是经营货币的特殊企业，因此，它必须面向市场把稳健经营与开拓创新有机地结合起来，按照效益性、安全性、流动性的原则，实现经营行为的企业化，使自己成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自求平衡、自我约束、自我发展的金融企业，成为充满生机活力的市场运行主体。

　　３．应具有商业银行的职能性质。一般说来，商业银行具有信用中介职能、支付中介职能、信用创造职能，以及由此而来的“商业性”，即一是能够创造派生存款和信用工具，即创造金融产品；二是能够买卖金融商品，通过吸收存款“进货”，自由发放贷款“销货”；三是能够提供多种金融服务，如办理结算汇兑、信用担保等；四是以获取利润为目标；五是金融宏观调控的微观基础，另外，它还参与国际金融活动成为国际金融市场的组成部分。

　　懂得了商业银行的共性，那么，在确立城市商业银行的市场战略时，就应把握它的两层内涵；其一，城市商业银行脱胎于原来的城市信用社，按商业原则经营的金融企业，而绝不是政府的经济管理成员，对此应突破原有体制的指导，抵制地方的干预，加快商业化改造，使城市商业银行成为真正的金融企业，体现出“商”的属性来；其二，城市商业银行应借鉴发达国家城市商业银行的经验，建立现代商业银行制度，同时，用足这一特权，使之与其他金融机构区分开来。

　　二、发展取向定位：把城市商业银行构建成经营灵活、功能齐全、手段先进、结算快捷、服务优良的综合性、地方性商业银行

　　城市商业银行的自身特点和客观条件决定了其发展取向必须定位于综合性、地方性商业银行，并具备下述特点：①营业机构网络化。与其新建商业银行相比拥有分布广阔、数量众多的营业网点是城市商业银行的一大优势，对此，应充分发挥其作用，并在保持其特色的基础上，按照效益优先的原则调整分布，完善布局。在机构设立上，应从实际出发，讲求经济效益。②结算手段电子化。利用网络优势，建立结算快捷、手段先进的区域电子化结算网络，真正实现本市结算一日通、一卡通。③资产业务集中化。在资产业务操作中，适度将信贷资产集中于重点客户。④服务质量最优化。城市商业银行是资产存量较小的银行，无论从效益角度还是金融管理角度考虑，都不可能靠抬高利率或其他优惠去争取客户、占领市场。综观国际上领先的银行中没有一家靠价格竞争而取得市场的，因为牺牲自身利益占据的市场只能是短暂的，而服务是永恒的。因此，城市商业银行应牢固树立服务立行的意识，扎扎实实做好服务工作。

　　三、市场战略定位：把城市商业银行建设成地方经济的重要支柱、中小型企业的主办银行、金融服务的“百货公司”

　　城市商业银行是原来城市合作信用社的替代，如果无目标地固守原有阵地，最终将会全线退缩、陷于被动。明智的做法是，有舍有保，有进有退，发挥自己的优势，集中手中的资源，在最有利的地域取得辉煌的业绩。为此应在战略定位上构建“三大服务对象”。①地方经济的重要支柱。作为地方商业银行，有义务承担支持本地经济的建设，因此城市商业银行应加大资金投入力度，在科学论证的基础上，将贷款集中投入地方经济的发展建设。②中小型企业的主办银行。银行应积极置身于企业转轨变制中，从现有企业中，发展和培植一部分前途良好的中小型企业，为其提供合适的服务，建立主办银行关系，同舟共济，共度难关。在具体操作中，要特别注意严格按照商业银行运作机制来操作。一是中小型企业的选择上，不应局限于国有企业，而应积极吸纳那些其他所有制性质的高效企业、发展目标企业、一般往来企业、非目标服务企业，真正做到区别对待，优先配置。③金融服务的“百货公司。”近年来，城市居民收入稳定增长，资金流量大量增加，迫切需要提供相应的金融服务。而城市银行凭借众多的营业机构和灵活的结算网络，开展“零售业务”方面具有得天独厚的优势。为此，要尽快完善金卡工程，通过通存通兑，信用卡、智能卡、犃犜犕、犘犗犛等结算工具，全面开展代收代付业务，并根据客户的需要，积极稳妥地开办个人住房抵押贷款和其他消费性贷款业务，将城市商业银行建成真正的地方金融中心。

　　四、业务创新定位：大力发展中间业务，开辟新的利润增长点

　　中间业务的特点是不直接影响银行资产负债数量的增减变化，而是以银行信用为基础，利用自身的机构、技术、人才、信息、设备等方面的优势来办理不属于资产负债表内的业务，但它又与资产负债有着密切关系的经营活动，中间业务和资产业务、负债业务共同构成了现代银行业务的三大支柱。

　　中间业务对城市商业银行来说，是一块还未完全开发。有巨大潜力的市场，各家银行现在基本处于同一起跑线，对此，一要深入细致地调查研究，准确把握信息，了解本地开办中间业务现状，当地客户数量、经营分类、发展前景、本行市场占有份额、市场需求、发展潜力、对其他专业的相关影响，分析其他商业银行的竞争状况，还要分析自身的承受能量，按市场需求，规划发展中间业务的发展战略及目标，从实际需要与可能排列出先后发展顺序、重点发展的项目，如何发展，分几步走，近、远期任务目标，以尽早占有中间业务更大的市场份额。二要积极创造条件，大力开拓新的中间业务领域，按照《巴塞尔协议》规定，银行表外业务分为四类，即：第一类是各种担保，主要是为贸易服务的业务；第二类是贷款承诺，分撤销和不撤销两种；第三类是金融工具创新，主要包括货币利率互换、金融期货与期权合约等一些复合业务；第四类是中介和劳务服务，主要包括信托、代理以及商品交易等社会化服务业务。我国对中间业务规划为六类：即结算业务、代理业务、代理发行、兑付政府债券、信息咨询业务、银行卡业务。随着银行服务业务范围的延伸，银行提供金融服务必然要多样化，中间业务也随之扩大，多样化的中间业务为城市商业银行的发展提供了广阔的前景，也是获取利润的新途径。

　　五、内部机制定位：完善统一法人制度，减少机构梯次，实现权责明确、效益驱动、高效运作的管理目标

　　内部机制问题，是经营管理中深层次的矛盾，是实现转轨定向的关键。针对城市商业银行的现状，笔者认为应着力解决如下两点：①统一法人制度，明确职责，建立以效益为目标的现代银行管理体系。首先，总行要集中运用好资金统一调度权、利润集中分配权、资本统筹配置权、资产质量监督稽核权、超大型项目直接经营权，充分发挥一级法人的职能，壮大城市商业银行的整体实力。其次，要相应下放资产运营管理权、存款筹集自主权，调动各支行的积极性，使各支行在所辖有的资产总量内，具有充分的运作权力，并相应承担起赚取利润、保全资产、高效运作的责任。最后，在明确责权利的基础上，变行政指导考核为利益驱动，严格按照效益、存款、资产质量、资本的保值增值来考核各支行的经营成效，形成内有动力、外有压力、充满活力的驱动机制。②减少机构梯次、构造科学合理、运作高效的新型银行组织体系。目前城市商业银行明显存在摊子散布大、资产小块分割、经营责任不明的弊端，远不适应集约化的需要。为此可考虑：各专业部室相应撤并，将主要精力放到直接经营超大型贷款业务和新业务的开拓上。　　

　　总之，城市商业银行向商业银行转轨定位中，既要大胆汲取国内外商业银行成功的经营经验，又要认真根据本地情况和特点，选择自身的战略定位。笔者深信，不久的将来，城市商业银行必将在国内金融大舞台上，展现出更加美好的形象，创造出更加辉煌的业绩。